聯豐地板沈建新：技術創新引領產業發展

　　技術創新之路，充滿周折與考驗，有些關鍵技術，是聯豐人經過成百上千次試驗，一點一點攻關，一點一點改進所積累出來的成果。企業持續開展技術創新會付出一些代價和成本，但是從長遠來看是物超所值的，好比聯豐，如果不是高度重視技術創新并積極轉化成產業成果，就不可能在中國地板業界建立起基礎優勢，沒有好的基礎，所謂的品牌騰飛也是空談。

　　聯豐地板認為，企業要做大做強，必需要加強技術研發，形成自己的專利技術，制造差異化產品。只有越來越多的中國企業擁有自主知識產權，不斷提升國際競爭力，才能讓中國創造強大起來，奠定好中國地板行業從“中國制造”向“中國創造”穩健邁進的基石。

　　蘇州聯豐木業有限公司董事長沈建新

　　技術創新，引領產業發展

　　【記者】：我們知道聯豐企業始創于1985年，是中國地板業界首創級企業，被譽為“中國實木地板之父”，直接推動了中國實木地板產業的發展。當時的聯豐是在什么背景之下起步的?

　　【沈建新】：上世紀80年代改革開放的新經濟業態開始在珠三角地區快速涌現，除了傳統家具，現代木業產業尚處于醞釀萌芽期，聯豐是在混沌的產業環境下扎根廣東中山的。當時的業務模式并不清晰，除了木地板，家具業務也做，隨后幾年木地板的產銷局面日漸明朗，到1988年，聯豐梳理產品結構，最終只保留了地板這塊業務。

　　【記者】：當時的市場發展狀況是怎樣的?

　　【沈建新】：在當時，木地板并非為大眾所接受的產品，這就要求在市場層面鎖定有前沿消費意識的高端群體。當時我們主要開發的是柚木等高檔材種，后來慢慢做出一些名氣，來自香港、澳門、廣州、上海、沈陽、成都等地區的代理商陸續與聯豐確立了供銷關系，市場銷售狀況也就慢慢好起來。1991年，香港新鴻基地產與聯豐簽訂柚木地板采購合同，這是一個標志性的事件，聯豐由此進入了快速發展的軌道。

　　【記者】：這種快速發展是基于市場層面還是品牌層面的?

　　【沈建新】：快速發展是一個相對的概念，在當時市場發展更多指的是產品買賣，屬于商品銷售的范疇，品牌的概念并不清晰，應該說主要是在市場銷售和技術創新兩個層面。

　　【記者】：都做了哪些技術創新，產生了哪些創新成果呢?

　　【沈建新】：上世紀90年代的商品市場整體是處在供不應求的環境之下，市場發展相對是容易的;但是在產業技術相對落后的時期，做技術創新就并非是一件容易的事情，而且聯豐是行業先行者，沒有參照效仿的對象，要想進步就必須逼自己去創新。

　　1995-2003年，是聯豐技術創新的爆發期，不斷收獲創新成果，在這個階段，聯豐通過持續的技術創新奠定了自己在中國地板行業的領先地位。

　　1995年，聯豐引進德國技術制造UV漆無塵地板，成為實木地板領域免漆地板工藝的探索者;1999年，聯豐人研制出＊＊＊＊臺全自動封背漆機，并首家采用六面封漆防潮技術，同時首創具有核心專利技術的彩色防潮包裝，從多方面系統解決地板防潮問題;2000年，聯豐自主研制出＊＊＊＊臺壓軸式填充機，使地板漆面更顯豐滿，同年，研制出PU淋涂技術流水線，率先生產PU淋漆工藝地板，直接推動實木地板PU淋漆技術的普及應用。2001年，研制出具有專利知識產權的＊＊＊＊塊彩色木紋科技實木地板;2002年聯豐推出卡扣防潮抗變形鉆孔實木地板，這同樣是國內首創，并申請為專利技術;2003年，聯豐推出全國第一塊浮雕實木地板，并全面供應海外市場。此外，在此期間，聯豐研制出水性底漆技術與水晶面超耐磨淋涂技術相結合的新工藝，引發了實木地板面層工藝的第三次革命。

　　【記者】：聽您剛才講述這么多聯豐國內首創的先進技術和領先工藝，其中有些工藝技術直接推動了實木地板技術的升級，而且有些技術時至今日來看仍然是先進的，聯豐的技術創新意識和能力讓我們深感折服。

　　【沈建新】：現在看似簡單的創新，在當時的環境之下，卻是費盡了周折，有些關鍵技術，是聯豐人經過成百上千次試驗，一點一點攻關，一點一點改進所積累出來的成果。企業持續開展技術創新會付出一些代價和成本，但是從長遠來看是物超所值的，好比聯豐，如果不是高度重視技術創新并積極轉化成產業成果，就不可能在中國地板業界建立起基礎優勢，沒有好的基礎，所謂的品牌騰飛也是空談。

　　遷“都”吳江，融入大南潯產業群

　　【記者】：現在中國地板產業最大的集群地在浙江南潯，進入2001年以后，南潯逐漸成為地板原料、人才、技術、市場和配套體系的集散中心，后來加冕“中國實木地板之都”。聯豐地板是什么時候布局南潯產業中心，又是以怎樣的姿態融入大南潯圈子的?

　　【沈建新】：事實上聯豐早在1999年就在南潯開辦工廠了，只是當時定位為產品制造，辦公和日常運營的中心在廣東中山。但是隨著南潯地板產業的異軍突起，我們漸漸意識到南潯會成為未來中國地板產銷的中心。2003年對于聯豐地板來說是一個戰略轉折，總部及制造基地整體搬遷到現在的位置——江蘇吳江(緊鄰浙江南潯)，以高標準建立全新的產銷中心。2003年以后，南潯的產業集群效應加速，從產業政策到地方扶植力度，從原材料供應到產業配套，大南潯的競爭優勢越來越明顯，聯豐這次遷徙恰逢時機，正好站上了產業發展大潮的潮頭，抓住了歷史性機遇，從而加速奠定我們在“泛南潯”地板產業圈內的領先優勢。

　　【記者】：在大環境加速良性發展的背景之下，聯豐投資吳江無疑是一次漂亮的轉身，聯豐的發展之路是否就此一馬平川了呢?

　　【沈建新】：并非如此，事物的發展總不是絕對的。2003年以后，南潯地區的地板品牌數量急劇增長，相伴而來的是競爭的加劇。也不是說聯豐和競爭對手相比顯得弱勢，而是競爭者數量的增多，無形中分割了市場份額，早些年供不應求的局面被打破，伴隨而來的是多元化的競爭。在隨后的幾年里，品牌逐漸成為新的競爭制高點，一些嗅覺更加靈敏的地板企業，通過品牌化經營戰略很快成為行業新的標桿。

　　【記者】：那么，聯豐在這輪品牌角逐中有沒有抓住市場機遇，從而鞏固聯豐在地板圈內的領先地位?

　　【沈建新】：坦誠地講，沒有抓住。當時雖然已經形成品牌經營的認識，但是行動不夠迅速也不夠堅決，造成聯豐錯過品牌突破最佳時機。2006年，聯豐拋開固步自封的約束，實施二次創業，下定決心樹立“聯豐”的品牌大旗。這個決心，來的并不太晚，后來我們加快品牌升級和追趕的步伐，進一步縮短了與行業領袖品牌的差距。

　　破舊立新，實現品牌騰飛

　　【記者】：過去20年，聯豐的優勢是基于產品和技術，20年后的聯豐要用全新的姿態應對市場競爭。“品牌化戰略”說起來容易，做起來很難。聯豐在啟動二次創業計劃之時，是否遇到很大阻力?

　　【沈建新】：確實如此。最大的阻力不是我們沒有成熟的經驗去運作市場，而是來自于企業內部思維觀念的轉變。其實在2006年的時候，真正高度重視品牌運作的地板企業還是少數，企業也沒有被逼到非做品牌的地步，當時大多數以產品為導向的地板企業的整體經營狀況還是不錯的。做品牌就意味著要投入，要花錢，而2006年之前的聯豐的管理機制坦白來說還是家族化管理，決策機制還不完善，個人在決策中有著明顯的烙印，往往不能理性客觀的評估和判斷市場的變化。為了實施二次創業計劃，我們內部確實掙扎和爭論了一段時間。

　　【記者】：很顯然，后來以您為代表的“品牌先鋒派”最終獲得了爭論的勝利。那么，聯豐在品牌化經營的道路上都做了哪些努力和嘗試呢?

　　【沈建新】：首先是破舊立新，轉變企業管理模式，打破家族式管理，聘用更專業更有創造力的職業團隊直接參與企業決策、管理和執行工作。用專業的人做專業的事，做出來的結果一定是比較好的，這幾年的管理體制改革，讓我們深刻領會到這一點，企業管理規范了，運轉效率也提高了。

　　其次是在市場層面建立流程、確立標準，用專業的手段和方法來解決市場問題。比如在渠道運營這個關鍵點上，聯豐更加主動地服務渠道服務經銷商，把渠道開發和維護放到影響公司發展的戰略高度上來，不僅在軟服務水平上力求提升，更要根據經銷商的需求提供一些定制性的服務，比如銷售支持、產品定制等。

　　第三是加速品牌含金量打造，我們請專業的咨詢機構給聯豐做品牌規劃和定位。2006年，聘請國際巨星陳寶國代言，其“皇帝專業戶”的帝王形象和聯豐“大器天成，王者風范”的品牌定位不謀而合，當時在傳播上我們投入了巨額資金，品牌知名度名聲鵲起。但是經過兩年的推廣，我們發現一個很嚴重的問題，就是品牌知名度很高，但是很多客戶并不認可。2008年至今，我們與南京瑞輔盛特品牌顧問機構達成合作協議，后者協助完成聯豐品牌的重新介定并制定品牌突圍戰略。確立合作之后，我們和瑞輔盛特進行了一次深度的市場調研，在消費者調研時聯豐給客戶的感覺是“大器天成，王者風范”在說我們自己，跟消費者關聯度不大。這個結果出來之后，我們才意識到，原來我們光顧著自己發展，對消費者的研究做的還不夠，現在是體驗消費的時代，不研究消費者，不從消費者需求角度來研發產品、來推廣品牌，買單者不是消費者而是企業自己。

　　【記者】：診斷結果出來了，那么接下來，做了怎樣的調整?

　　【沈建新】：后來，經過一個復雜的溝通過程，我們把聯豐的核心品牌價值提煉為“更懂生活•品位家”，注重消費者體驗，并找準傳播點，用多種形式來宣傳品牌，從傳播效果來看，現在的品牌推介更加能夠走進消費者心智中去。

　　多方媒體以各種形式全面介入聯豐的市場營銷和品牌傳播工作，在完善內部流程建設、規范化管理、專業化營銷、渠道建設管理、品牌傳播成效等諸多方面取得了很大的突破，把聯豐打造成專業化程度高、分工明細、管理規范、高認知度的現代化企業。

　　與此同時，聯豐積極申報各項品牌榮譽，現在的“聯豐地板”已經是集亞洲品牌500強、****、中國環境標志認證優秀企業等多項前端榮譽于一身，已經具備了一線品牌的實力。

　　【記者】：經過近幾年的品牌化運作，聯豐的市場表現力日益突出，品牌形象日益豐滿，這個局面的形成背后的真正原因在哪里?

　　【沈建新】：我覺得來自于我們的決心，因為我們真正意識到未來地板企業之間的競爭必定是品牌的競爭。聯豐下定決心要用品牌思維來看待日常營運，用品牌的標準做產品研發和制造，用品牌的手段來運作市場，投入配套的人力、物力以及財力，非如此不可，有些問題，只要下定決心去解決，很多時候就會迎刃而解，不光是方法的問題。有些企業做品牌，態度不夠堅決，模棱兩可的狀態去做品牌運營，品牌思維沒有深入骨子里，我想這樣必定做不好品牌。

　　【記者】：經過近5年持續的品牌運作，聯豐已經成長為具有領袖氣質的地板品牌，未來聯豐會有怎樣的規劃?

　　【沈建新】：我們今年內部重新確立了一個目標：3年之內，進入地板業界一線品牌行列。這不是一個虛化的目標，包括我們的渠道網點、產銷量、品牌影響力和全國市場的占有率，都是在我們規劃的范疇之內。現在聯豐有1000多個終端網點，不過部分網點質量尚待提升，我們希望三年之后“有效網點”增加到1500個以上，產銷量能在今年的基礎上翻一番。銷量的迅速增長，對聯豐的產能提出了新的要求，去年聯豐在實木和強化兩大生產基地的基礎上，又在南潯征地60畝以當今國內最高標準建設第三個生產基地，預計2011年下半年建成投產，建成后聯豐的年產能將擴至1000萬平方米以上，徹底解決目前產不供銷的局面。品牌建設上我們會繼續加強和你們主流媒體的合作，我們希望通過持續的品牌推廣和傳播，聯豐品牌能夠像東鵬陶瓷、曲美家具等品牌一樣做到家喻戶曉，實現真正的品牌領航。

　　聯豐要做一個成熟的地板企業，需要在硬件基礎、品牌戰略、營銷策略、管理制度、人才團隊等各個關鍵要素上全面達到現代企業的標準，聯豐為此不懈堅持了26年，全體聯豐人今后更會全力以赴，將繼續在產品創新、品牌創新上不斷奮進前行，將聯豐打造成中國地板行業保持持續領先、極具競爭優勢的地板領軍品牌。

　　面對未來，聯豐更加期待!