靈魂人物黃光裕回歸 國美劍指家居家裝產業

2月17日早間，國美系港股公司紛紛公告，黃光裕的假釋考驗期已于2月16日屆滿，原判刑罰已經執行完畢，黃光裕已正式獲釋。消費一出，國美零售股價一度大漲33.93%，創近六年來新高。

黃光裕終于歸來，這場帶領國美的翻盤之戰，也將拉開序幕。

在零售已是滄海桑田的今天，國美想要翻盤，必須竭盡所能的、極大的搶奪零售業話語權。幾年前，國美已經在家居行業布局，那么，它將如何攪動家居江湖？

據了解，近期“線上”、“價格”、“服務”成為國美內部的主題詞。

如今的國美已非舊日國美，而是變為線上的全行業平臺，并且與其獨有稟賦“線下”結合，形成獨特的、與同行錯位的線上線下雙平臺戰略。

如今蓄勢已畢，國美的攻勢已全面快速展開，并極大可能采用其特有的低價戰略風格，用一場新的＊＊價格戰打破零售業的平靜。

知名媒體人遲宇宙認為，國美想干的事情，神秘之處在于其秘而不宣、引而不發，“悄悄的進村，打槍的不要”，而最終的結果，則是“走別人走過的路，讓別人無路可走”的策略付諸實踐，用線上線下一體化優勢重整零售業。

現在，下半場的賽事開始了。

（圖片來源：拍信創意，侵刪）

仔細觀察，筆者發現近年來的國美似乎在變得更加有趣。

2020開年，線下零售商超被疫情集體卷入寒冬，國美卻逆市開局，打了一個漂亮的翻身仗。

2月，國美抓住全民直播帶貨風口，取得日銷售額超1億的好成績。

3月，國美官方旗艦店正式進駐京東。

4月，國美零售與拼多多達成深度戰略合作。

5月，國美與“央視Boys”組合合作，首場“為美好生活拼了”主題直播，3小時銷售額高達5.286億元。后又陸續推出10場超級直播，累計銷售額達到57.3億。據悉，國美上半年累計開展不同規模、不同主題、不同形式的直播超2000場。

7月，國美電器有限公司關聯公司天津國美家居用品銷售有限公司成立全資子公司——濟南國美家居用品有限公司，主營家居用品、日用品、百貨、裝飾材料、家用電器、家具等業務。

8月，向海龍以百度搜索公司總裁身份離職，加盟國美。

8月31日，國美零售發布上半年未經審計的業績報告，營收190.8億元。Q2銷售收入環比Q1增長103%，綜合毛利率為16%，恢復至疫前水平。上半年新進入城市520個,新開門店571家,平均“一城一店”。門店總數已達2823家,進入城市總數達到1296個,其中三至六線城市871個，占據近70%，已經基本實現了中國城市的覆蓋。線上部分，上半年公司社群+國美APP的GMV同比增長超70%，單日GMV突破10億元。尤其是來自新業務(包括柜電一體、家裝及家居)的收入占比達到7.02%,比去年同期提升了1.82個百分點。

同一天，國美零售進行了中期業績路演，CFO方巍在投資人交流會上婉轉透露，未來，公司以線上平臺為主導，與線下平臺形成互動、互補、互助、1+1＞2的國美核心經營理念的雙平臺戰略，圍繞到店、到家、到網和社群四元一體的零售模型穩步推進，快速開啟戰略的第二階段。

而這個反彈的力道，早在幾年前就已經觸到了家居行業。

01

拋出“家·生活”戰略以來

國美干了什么？

7月17日，國美電器有限公司關聯公司天津國美家居用品銷售有限公司成立全資子公司——濟南國美家居用品有限公司。

該公司主要經營家居用品、日用品、百貨、裝飾材料、家用電器、家具等業務。

美家居用品有限公司股權架構

（圖片來源：未來家居研究，侵刪）

成立濟南國美家居用品有限公司，也是國美深化“家電、家居、家裝一體化”戰略的重要一步。

2017年，國美正式發布“家·生活”戰略，開始從提供產品到提供生活方式的定位轉型。2017年11月28日，在國美“家·生活”戰略發布會上，國美控股杜鵑女士（國美控股集團CEO、國美控股集團決策委員會＊＊、國美創始人黃光裕的妻子）曾描述過這個“戰略第一階段目標”——

“圍繞家和生活，著力發展互聯網能力，賦能線下運營能力，成為以線上交易、線下體驗的雙平臺共享零售模式，線上打造產品、連接和數據能力，線＊＊重場景化，主題化，專業化，一體化，及時性的落地運營服務能力。我們將從單一電器經營為主擴展到圍繞家和生活的產品和服務的提供商。”

“2018年家生活新版圖業務發展進入成熟期，2019年開始將啟動全品類、全行業的拓展，成為線上線下共融互通的雙平臺共享零售，到2020年服務1億中國家庭。”

經過幾年看下來，國美其實一直在堅持做一件事，就是“打破邊界”，這個突破的過程，體現在兩大維度。

一、撕掉“家電”標簽，走向家裝、家居、家服務，進而圍繞人們居家生活的方方面面構建國美新生態圈兒。

弱化家電概念的嘗試，從2015年就已經開始，打造家居樣板商場，引進裝修、廚空間、舒適家、全屋智能等家居業務。2017年6月，又以2.16億元領投愛空間C輪，隨后雙方在北京國美馬甸鵬潤店內合力打造“愛空間國美店”。其后，陸續在約150家門店引進家裝業務，合作方包括尚品宅配等。

到2017年底，“家·生活”戰略正式發布后，國美的步子明顯邁得更大。

2018年，國美先后和歐派、志邦、金牌、皮阿諾、我樂等品牌合作，在全國門店中推廣引入櫥柜廚電一體化業務，從櫥柜、廚電，到刀具等，打造整體廚房空間。同年10月，引入與歐洲最大櫥柜廚電一體化零售連鎖品牌IXINA，進一步深耕“柜電一體”項目。據國美零售2019年財報顯示，柜電一體化總成交額表現出色，同比增長86%。

同時部署舒適家業務，整合新風、智能家居、水家電、中央空調、除塵、能源、除塵、安防、供暖等八大系統。2019年6月，國美社區智慧零售第一店正式落地深圳，引入“海爾智慧家”，推動全屋智能。同年，先后與追一科技、云從科技、科大訊飛、世紀互聯、紫光新華三等科技公司達成戰略合作。據財報顯示，2019年國美零售GMV中智能家居一體化業務銷售占比提升至9%。其“智慧生活解決方案”已包括30多個品牌、60余個品類、超過490個型號。

此外，加碼變身科技型零售服務商，在門店引入科技館、電競、網咖等元素，向“零售+娛樂+休閑”的體驗式賣場和場景化消費的方向轉變。甚至也在進行火鍋燒烤食材、生鮮超市等的合作測試。

同時，在今年的直播中，國美員工還通過分享家電使用、保養、維修相關知識的方式，把服務帶入用戶家中。線下也通過旗下安迅物流、國美管家兩大服務平臺，增加入戶機會，全面推動家服務。

二、突破渠道邊界，線上加速打通，線下持續下沉，構建線上/線下雙平臺+自營/第三方外部供應鏈的兩軸驅動、四輪互動的生態模式。

從線上看，在蘇寧靠向阿里系之后，國美雙手同牽京東、拼多多，正式站隊騰訊系，打通第三方平臺端流量入口；自營方面，國美APP+社群產生的GMV在今年上半年也已經增長超過70%。

從線下看，今年上半年新開門店571個，新進入城市520個。線下門店總數達到2823家，總覆蓋城市中三至六線城市達871個，占據近70%。并同步探索社區小店，已在浙江等地開了10家，通過“大店帶社區店”的模式優化門店網絡結構。其線上兩大戰略合作方中，拼多多發家于五環外，京東近年也圍繞三至五線城市頻頻布局，均能充分觸達下沉市場，與國美線下門店和本地社群配合，完成從流量獲取到體驗、售后的完整閉環。此外，除自有門店，國美在線下也同樣開展了與第三方商超、賣場的合作，如家樂福、居然之家、紅星美凱龍等。

至此，國美織就的立體化廣覆蓋的新銷售網絡伴隨物流體系、供應鏈能力的不斷完善，將迅速助推這一雙平臺零售巨頭的全面崛起。

02

高調殺入居家生活領域

國美還要干什么？

未來商業智庫首席專家、《中國泛家居產業趨勢報告》總主編李騫老師認為：“平臺商業要思考超級聚合與超級分工之間的關系，并努力尋找其間的黃金分割點，使大和小之間達成一種動態的平衡。這個點找的不一定精確，但可以無限接近。”國美家裝家居副總裁耿黎明在與李騫老師交流時談到，“我們現在在做的就是到店到家到社區，我們的銷售網絡已經足夠支撐到毛細血管的末端，北京10000多個小區，國美已經進去了6000左右，在其中建立了營銷社群。”

所謂到店，就是在一個城市中以一個地標性的大店提供家裝家居一站式解決方案。類似宜家，在一個城市也只有一到兩家大店，但足以吸引有需求的人群到店，所不同的是，國美提供的是從家裝、家居、家電到家服務的全鏈條產品+服務，而不僅僅是標品產品。

基于整裝全鏈路和部分非標產品的復雜性，消費者與設計師往往需要多次面對面溝通以及上門測量等服務，多次往返距離遠的大店會比較麻煩，這就需要商家把服務送到家門口，需要一個主動引流的過程，并可以到社區店進行簡單交流，到同社區已裝好的用戶家中去參觀實景案例。這就是到社區。

而到家是國美管家團隊一直在做的服務，已經從最初的家電安裝延展到現在和“家”有關的方方面面，如：煙機灶具清洗、空調清洗、家具家電維修、換鎖、換窗簾等等。目前國美管家覆蓋全國2000多個市縣，滲透率達到92%以上，每年可產生300萬次以上入戶機會。

整個模式當中，目前國美家裝最重點思考并致力建設的是到社區部分。黃光裕對他的“小美社區”最直觀的要求，是要先立足一個城市，做到完全打穿打透，然后再向其他地區復制。而國美之所以要做整裝，是因為整裝是最難的，如果打透了整體空間，再做空間內相關產品的零售，就是一個降維拆解的過程，拆解后的產品零售則可以延伸到最前端的社區店。

社區店要怎么干？李騫建議，國美能夠為社區店主提供的是三大核心能力：設計基礎設施、供應鏈基礎設施和配送。這些基礎能力是店主們沒有能力、時間和精力去解決的問題，國美為之提供，并收取一定比例的費用。店主需要完成的是獲客、成交和服務。其中，本區域施工團隊是要由店主來組建，并相對固定，要有別于目前的一些裝修公司臨時調配工長，從南城跑到北城的低效工作模式。

李騫還分析，從收益來看，如果一個社區店每年做30戶，營收在900萬至1200萬之間，按照1000萬計算，店主拿到六個點，凈利可能達到60萬。對于畢業五六年的設計師來說，大部分很難達到年收入60萬，隨著設計軟件的不斷豐富，裝飾公司的設計成本也在壓縮，更多設計師的價值被擠壓，所以有意愿參與社區店創業的店主并不難發掘。

關于社區店，近年某些品牌商和裝企已經在嘗試了，而一個不得不承認的事實是，裝企有個通病，走不出來或做不大，裝企中的上市公司東易日盛的體量也遠遠無法和定制巨頭們相比，黃光裕眼中的競爭對手顯然不是裝企。家居建材連鎖賣場則資產過重，習慣了固有模式和通道的紅星、居然們要從“做大”走向“做小”的轉型會更加困難。在耿黎明看來，最接近最后一公里的是貝殼和鏈家，然而勝在流量優勢的貝殼、鏈家，在服務鏈條、供應鏈能力、物流網絡、科技力量、生態厚度等等方面對抗國美的時候卻并不一定勝出。

在雙平臺、四輪互動的生態模式下，圍繞生活方式構建了智慧新生態、網絡覆蓋遍及全國城市的國美，通過到店到家到社區，必將滲透到人們生活的點點滴滴，屬于黃光裕的國美下半場，是否也將會是家居家裝行業的下半場？大鱷們紛紛入局，被洗牌的又將是哪些垂類企業？挑戰的同時是否也將給泛家居產業注入新血，帶來更多機遇？我們拭目以待。

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（文章來源：未來家居研究，侵刪）