打動客戶高管的心

　　編者按：隨著采購決策從基于技術/運營的決策轉變為基于財務的決策，要想贏得大宗采購訂單，銷售人員的溝通對象已經發展到客戶方具有更大權力和影響力的人。要促使這些人拍板購買你的解決方案，你必須站在他們的立場，用他們的語言來描述你的產品對其公司的意義。

　　一直以來，要想贏得大宗采購訂單，銷售人員需要與客戶公司的營運經理以及職能經理進行溝通。而近來，這種溝通的對象已經發展到客戶方具有更大權力和影響力的人。過去，公司主要從產品的技術優勢、操作優勢去考慮是否購買它，現在卻需要經過嚴格的財務考慮。向更高級別的管理者(尤其是最高級的高管)推銷的能力，成為贏取大宗采購訂單的必要條件。

　　有兩個主要趨勢在促使銷售人員向上努力。首先是產品和服務越來越復雜。對客戶來說，這意味著很多挑戰：他們必須了解跨職能、跨組織甚至是跨國界的各種情況，才能做出采購決策;他們的采購工作需要組織內部大部分人達成共識，并聯合起來才能成功實施;他們正在購買對整個企業都有重大影響、有戰略意義的解決方案;這些方案往往價格和總成本都非常高，超出預算，需要更高層級的高管的批準。

　　第二個趨勢是客戶公司正在發生變化。這些公司越來越精益，因為大環境促使其領導要提高生產率、削減成本，以及將除核心競爭力之外的一切統統外包。中層管理人員越來越少，甚至完全消失。于是，一線經理人負責執行上級的決策，并管理日常事務，高管負責戰略性的事務，兩個層級之間幾乎沒有別的人。

　　于是，采購決策便從基于技術/運營的決策轉變為基于財務的決策。在這個過程中，價格和價值之間的拉鋸戰通常以價格一方獲勝。當發生這種情況時，高管的作用就很關鍵了。你的目標是幫助高管達成能夠在價格與價值之間取得平衡的決定。這些決定應該由高管發起、監控和最終批準，但是會由運營經理的團隊來執行。

　　銷售人員和銷售經理都發現，向上推銷是很大的挑戰。很多賣方公司試圖通過在銷售團隊中增加高管來回避問題。例如思科便推出了一個將客戶溝通責任分派給副總裁和總監們負責的計劃。

　　思科不是惟一一個在銷售團隊中增加了高管的公司。Chally Group是銷售人員研究領域的專家，它通過調查發現，在賣方公司中，有越來越多的主管正積極參與到與客戶的接洽活動中去。

　　今天，這種做法對于獲取大宗采購訂單同樣至關重要。不幸的是，許多銷售人員只是利用這種趨勢來推卸自己的責任，讓高管們參與到準備不完善的銷售項目中來。這嚴重損害了高管對高管關系可能達到的正面效果。

　　最后，盡管你公司的高管在與客戶公司的高管對話時可能并無不適感，要拯救一個準備不足的銷售項目還是相當困難的。這意味著，你的銷售人員必須理解與客戶方高管對話的難點，掌握那種級別的對話的戰略與戰術。

　　四大障礙

　　大多數銷售人員沒有多少與高層級客戶打交道的經驗，這是高管對話的體制性障礙。太多的銷售人員都試圖用向中層的運營和職能經理推銷的方法，來向高管們推銷。

　　障礙二是，銷售流程不是專門為這么高的級別所設計的。與運營經理們相比，高管們對你的產品和服務不會那么感興趣。他們中的大部分人不理解也不會去關心解決方案的低層次意義。高管們更關注全景，而不是細節。

　　比如，一家大公司的銷售副總裁在一次會議上說，她的老板“受夠了”那些想向他講述解決方案的賣方公司。他告訴她，“沒人愿意聽我說說我們這里的問題!”盡管是老生常談，這句話卻強有力地說明，高管們愿意參與與他們相關的銷售談話，而銷售人員卻沒能對此做出回應。

　　還有一個個人層面上的障礙，就是很多銷售人員給自己的心理暗示很消極。通常，隨著接觸的層次越高，他們的不自信和不安感也在上升。

　　最后，還有一些環境上的障礙。現在，與高管取得聯系更加困難了。公司領導者留給任何人的時間都很少，他們往往很難直接聯系到。

　　總之，有效的高管對話雖然難以達成，但只要解決了一些固定的問題，你就有希望。銷售人員必須時時用高管的思維考慮對話的風格和內容。他們需要精心準備與高管的對話，使對方一直保持對此事的興趣和關注，激發他采取行動。

　　五大規則

　　不要麻煩客戶方的高管將技術性的談話翻譯成自己的語言。他們通常也不會這樣做。如果你和你的銷售團隊希望在與對方的對話中取得更積極的結果，必須說他們的語言。

　　這種語言的細節因行業的不同而不同，甚至因公司的不同而不同。通常，銷售人員說得不好的語言，是高管制定決策的語言。因為你的銷售受到他們的業務決策影響十分之大，你需要想想他們是如何制定決策的，并調整你的對話以適應之。

　　高管在決定購買什么解決方案之前想要知道什么?遵循以下規則，你就能把握他們的心思。

　　1、相關性規則：你提出要解決的問題必須與對方公司的業務大環境相關。高管們關心的第一個重要事情，是他們是否應該跟你的銷售人員談話，你公司的方案要解決的問題是否與他們的業務相關。因此，你必須首先根據他們的職責層級來建立這種相關性。

　　當你的銷售人員與不同層級的高管們談話時，你不能只用運營層次的語言來描述問題。例如，如果你的公司出售生產設備，如果不購買你的產品，對方面臨的問題可能是車間的地上到處都是油，因為機器質量低下或老化而漏油。當你與不同層級的管理人員談話時，地上有油的意義會變化。

　　生產線主管看到的是因設備停止運作而造成停工，工廠經理看到的則是生產效率的降低。而對于最高級別的管理人員來說，這些后果都不太可能有重要影響，除非你能將其翻譯成與他們關系更密切的問題。主管銷售和營銷的高級副總裁不會去注意到底是哪50個車間的哪50臺機器在漏油，他們關心的是更高的價格。產品價格一高，訂單便可能減少。對CFO來說，這意味著季度運營開支增加以及凈利潤減少。對CEO來說，同樣的問題可以被翻譯成每股收入降低—這肯定會吸引任何一個上市公司CEO的眼球。

　　要建立這種相關性，你必須識別高管儀表板上的業務問題，將你公司的價值能力翻譯成與這些問題相關的語言。如果你建立不了這種相關性，很可能是因為你面前的那位高管在客戶公司的職位太高，不適合你的推銷。

　　2、有效性規則：價值假設的陳述必須有效。這要求你的解決方案必須是有的放矢的，即問題的確存在。首先，客戶公司的確存在這個問題;其次，如果不解決，客戶公司可能要付出很大的代價;再次，該問題的解決需要高管的參與。

　　有效性建立在問題診斷階段。但是，大多數高管往往在診斷階段還未直接參與進來。因此，你的銷售人員除了在該階段要與高管進行診斷對話之外，還必須進行更重要的對話以確認有效性，并使自己得到允許繼續進入到決策流程去。

　　這里有幾個小竅門：要簡潔。銷售人員在向高管做報告時，應該而且必須將客戶問題的各種指示因素、起因、后果和成本濃縮在一張紙上。用事實替自己說話。事實勝于雄辯，往往能取得最佳效果。使用高管的語言做報告。將事實放在高層管理的視角上來討論。請對方做出反饋。你需要知道客戶方高管對報告有何看法。他能提供其他的見解嗎?這個問題值得一直追蹤下去嗎?

　　3、可操作規則：問題應該是可以解決的，你提供的解決方案必須是可以操作的。這條規則要求你的銷售人員確定客戶的困境是否能夠被解決，以及如何解決。

　　另外，銷售人員在向客戶方高管做報告時，一定要告知方案所涉及的人、流程和財務考慮。實施這個解決方案，勢必要求企業內部發生變革，高管需要確信這是一個可以成功管理的變革，才能安心。你要解釋人的行為會受到什么影響，會怎樣變化，流程將如何改變和調整，這個變革將如何被管理，以及如何獲取所需的投資。

　　4、可衡量規則：解決方案的價值必須是能夠衡量的。這個規則對高管是至關重要的。由于資源有限，他們必須衡量好問題的嚴重程度，將其量化，然后相應地為其分配資金，并追蹤回報。

　　銷售人員一直在研究這個規則。在診斷階段，他們通過衡量如果不采納其推銷的解決方案而帶來的影響，將問題的成本量化。在方案設計階段，他們將方案的成本和可期望的回報量化，以此幫對方建立信心。在交付階段，他們通過向對方高管報告結果，以穩固關系，并贏得新機遇。在每個階段，你都需將這些結果總結給高管們。

　　5、一致性和協同性規則：對于發現、結論和最終決定，必須取得共識。每個精明的高管也都知道，他手下的經理人和其他員工的意見一致和協同合作，是成功變革的關鍵要素之一。因此，你需要在每次與高管進行的對話中展示出這種一致性和協同性。

　　這條規則要求，在銷售人員帶著建議來到高管面前之前，有發言權的人大多數都對問題和解決方案的相關性、有效性、可操作性等達成了共識。不是所有的人都能達成這種共識，但這種一致性必須達到一定的程度，才能對最終的決定產生作用。而且，你應該提示客戶方的高管，哪些人可能成為這一方案的價值實現最大化的阻礙。

　　你銷售的東西價值越大，越復雜，贏得高管的支持就越重要。如果他們不相信公司能從你的產品中獲得承諾的價值，就不會拍板購買它。