宗慶后眼中最合適的營(yíng)銷和管理

    娃哈哈不可避免地成為了商業(yè)偶像，盡管這并非宗慶后的本意。在盛產(chǎn)偶像的年代，特立獨(dú)行的宗慶后總是被人簇?fù)碇酶魇礁鳂拥囊缑乐~來(lái)形容，例如“民族主義者”，例如“不倒翁”。其實(shí)撇開(kāi)這些耀眼的光環(huán)，宗慶后的最終身份是商人。回歸到商人層面，宗慶后是勤奮的，精明的，強(qiáng)悍的，甚至是狡黠的。和史玉柱一樣，娃哈哈是一個(gè)高明的工具駕馭者。他對(duì)商業(yè)有著奇異的敏感，并習(xí)慣用最原始、最直接的方法來(lái)達(dá)成商業(yè)目的。

    娃哈哈正在企圖成為一家無(wú)所不能的公司，幾乎所有賺錢的項(xiàng)目它都要插一腳，連童裝、化妝品、醫(yī)藥保健品這些與主業(yè)八竿子都沾不上邊的業(yè)務(wù)也都要涉足。相關(guān)多元化、數(shù)一數(shù)二原則等商業(yè)圣經(jīng)并不適用于娃哈哈，而宗慶后也高調(diào)鼓吹“什么項(xiàng)目賺錢就做什么，不要談什么戰(zhàn)略”。奉行同樣策略的大公司大多數(shù)都倒下了，娃哈哈憑什么還站著？它還能堅(jiān)持多久？

    顯然，用商業(yè)教案的規(guī)則無(wú)法理清娃哈哈的商業(yè)邏輯，從營(yíng)銷的角度去追問(wèn)也許會(huì)更加純粹。拋開(kāi)后來(lái)投資的項(xiàng)目不談，單論娃哈哈主營(yíng)的飲料食品業(yè)務(wù)大體符合成功營(yíng)銷的規(guī)律。對(duì)聯(lián)銷體的無(wú)比重視并無(wú)限放大，使娃哈哈的經(jīng)銷商組織異常牢固、堅(jiān)不可摧。宗慶后以兄弟式的情誼和豐厚的利潤(rùn)回報(bào)，將那幫創(chuàng)業(yè)期就追隨其左右的伙伴團(tuán)結(jié)成為一個(gè)具有＊＊式虔誠(chéng)和忠誠(chéng)的商業(yè)組織。正是根基于此，娃哈哈才得以枝繁葉茂，那些異常龐大甚至有些莫名其妙的產(chǎn)品線也有了商業(yè)的價(jià)值和空間。

    宗慶后所標(biāo)榜的“非常營(yíng)銷”其實(shí)并不“非常”，只不過(guò)他將營(yíng)銷中的渠道要素發(fā)揮到了極致。就像當(dāng)年三株通過(guò)刷墻、派單打農(nóng)村市場(chǎng)，腦白金用惡俗的廣告狂轟濫炸一樣，娃哈哈將所有的發(fā)力點(diǎn)都集中在了渠道上。這是娃哈哈安身立命的本錢，如果透支了這一本錢，娃哈哈帝國(guó)瞬間即會(huì)坍塌。

    宗慶后十分珍惜也無(wú)比依賴聯(lián)銷體，但商業(yè)組織畢竟不是＊＊，關(guān)系的親密與疏離都基于商業(yè)利益，從某種意義上說(shuō)，它仍舊是一個(gè)工具。當(dāng)工具強(qiáng)大到某一臨界點(diǎn)，它極可能成為一柄魔劍，最后反過(guò)來(lái)影響和控制工具的操控者。今日，娃哈哈能捆綁經(jīng)銷商對(duì)抗達(dá)能，但當(dāng)它的產(chǎn)品更新與管理系統(tǒng)無(wú)法與經(jīng)銷商的需求相對(duì)接時(shí)，經(jīng)銷商未必會(huì)堅(jiān)定地站在娃哈哈的旗幟下宣誓吶喊。

    兩者的關(guān)系既不是彼此博弈，牛津管理評(píng)論[oxford.icxo.com]消息：也不是相互對(duì)抗，更不是“一根稻草上的螞蚱”，而是商業(yè)規(guī)則之內(nèi)的互需多贏。如同嗷嗷待哺的嬰兒，經(jīng)銷商需要娃哈哈不斷推出的新品牌、新產(chǎn)品來(lái)補(bǔ)給利潤(rùn)，這就需要娃哈哈不停地在品類上做加法。雖然不能說(shuō)是經(jīng)銷商的胃口導(dǎo)致了娃哈哈在產(chǎn)品線上無(wú)限膨脹，但至少，對(duì)于利潤(rùn)的無(wú)限渴求不得不讓娃哈哈作出改變，盡管某些改變會(huì)危及一些長(zhǎng)期利益，例如品牌。在多元化的路上多跑一步，品牌就會(huì)多減一分。娃哈哈對(duì)童裝、牙膏、肥皂的投資正在漸漸消耗娃哈哈的品牌資產(chǎn)，一旦做不好，極有可能形成多米諾骨牌效應(yīng)，對(duì)優(yōu)勢(shì)品類產(chǎn)生鏈?zhǔn)截?fù)面影響。

    300多種產(chǎn)品、2000多家一級(jí)經(jīng)銷商、牛津管理評(píng)論[oxford.icxo.com]消息：12000多家二級(jí)經(jīng)銷商正讓管理異常繁瑣、細(xì)碎，習(xí)慣親力親為、獨(dú)斷專行的宗慶后不得不花200天甚至更長(zhǎng)的時(shí)間在市場(chǎng)上。但顯然，這種靠一己之力的做法無(wú)法構(gòu)建一個(gè)高效的營(yíng)銷和管理系統(tǒng)。

    產(chǎn)品的無(wú)限膨脹和系統(tǒng)的相對(duì)滯后，聯(lián)銷體將娃哈哈帶向巔峰，同時(shí)也將其置入險(xiǎn)境。“工欲善其事,必先利其器”，宗慶后將營(yíng)銷工具運(yùn)用得淋漓盡致——這是娃哈哈快速崛起的主因，然而，娃哈哈要在8年后進(jìn)入千億俱樂(lè)部，老法則顯然解決不了新問(wèn)題——屆時(shí)的宗慶后也已過(guò)古稀之年，沒(méi)有精力也沒(méi)有時(shí)間去轉(zhuǎn)市場(chǎng)——它從現(xiàn)在開(kāi)始需要向管理要利潤(rùn)。然而，在個(gè)人英雄主義根深蒂固的企業(yè)里，什么才是宗慶后眼中最合適的營(yíng)銷和管理？對(duì)娃哈哈的設(shè)問(wèn)終究繞不開(kāi)宗慶后本人的好惡，不過(guò)，《新?tīng)I(yíng)銷》正努力用娃哈哈的歷史曲線使設(shè)問(wèn)變成答案。