地板業跨界做定制 四大誤區需謹慎

 今天的中國定制家居市場，已經是硝煙狼起，其投入門檻小，高增長率，整體化家居趨勢等引起諸多跨界大鱷的高度關注，紛紛大手筆巨資投入定制行業。

家具行業：曲美(B8定制)、皇朝(皇朝定制+)、聯邦高登、紅蘋果、全友、掌上明珠、仁豪、健威、＊＊、百強、一統家居、華日

五金、不銹鋼行業：頂固、法迪奧、萬格麗(鋼泓)

陶瓷衛浴：箭牌櫥柜衣柜、科勒櫥柜、九牧櫥柜、中宇、華盛衛浴、路達集團(美睿櫥柜)、東鵬陶瓷(東鵬全屋定制)

家裝公司：家裝E站(美洲象)，東易日盛(意得法家)，橙家

軟裝軟體：富安娜美家、顧家定制、康奈登(藍喬)、慕思(艾婭)

地板行業：圣象大家居、德爾(百得勝)、大自然柯拉尼、世友、北美楓情

板材行業：兔寶寶、莫干山、千年舟、大王椰(布蘭莎)，韓氏(德魯尼)、福慶(全度)、三千方(豪鉑特)

家電行業：方太柏廚、德意麗博全屋定制、海爾櫥柜衣柜、榮事達、萬家樂全屋定制、華帝櫥柜衣柜、康寶耐惠、鑫奇電器、金帝櫥柜、美大櫥柜

軟件行業：圓方軟件(尚品宅配、維意)

木門跨界整木：夢天、TATA、華鶴、歐派木門、楷模木門

門板配套：廣州志華、寧波科樂芙(美羅堡)、上海靠達(卡羅莎)

家具設備：星輝數控(宜和宜美)

櫥柜行業：歐派、皮阿諾、金牌(桔家)、志邦(法蘭菲)、我樂

地產行業：碧桂園(現代筑美家居)、雅居樂家居

門窗行業：新標門窗全屋定制、軒尼斯(簡愛保羅衣柜)

相關產業：冠達星(東西之間全屋定制)、王斌相框、聯塑集團領尚家居、水性科天全屋定制

這股跨界熱潮仍然在不斷上演，但是我們遺憾的看到，大規模跨界進軍全屋定制家居的背后，是鮮有成功案例，部分跨界定制企業舉步維艱，部分已經回歸主業，逐漸放棄。

跨界強勢品牌為何進軍定制家居后出現大規模“水土不服”？    大家都在談跨界，那么究竟走入了哪些誤區，令大佬們徘徊不前？

誤區一：品牌的無限的延伸：直接享用品牌資源，即可快速復制成功

品牌就好像是一堵墻，品牌延伸就是在推倒這座墻，原以為推倒這堵墻可以建立起更高的一堵墻，結果發現，這堵墻卻怎么也建不起來了。這就是品牌無限制延伸的后果。

跨界品牌在本行業越成功的，做品牌直線延伸風險最大。

海爾作為最早進行品牌延伸，跨界進軍定制家居的品牌，在跨界經營上走了很多彎路。整體家居項目近年來的持續下滑，以及公司整體戰略業務的轉移，導致在國內市場持續萎縮，并于2011年與日本驪住集團達成戰略合作，合資成立了新的家居項目公司，希翼重拾國內市場，但已舉步維艱。驪住海爾目前的經營重心在房地產精裝修項目，搶灘精裝房市場。

不可否認品牌跨界有其可取之處，比如品牌資源的共享，終端資源的構建，渠道資源的整合等等，實現以更少的營銷成本獲得更大的市場回報。跨界延伸品牌，尤其進軍定制家居項目，是完全區分的運營體系，跨界宜采用新品牌以進行品牌區隔，越強勢的品牌，自身的品牌占位越清晰，比如海爾就是代表高品質，好服務的家電，方太就是代表廚電。直線延伸的后果是稀釋品牌資源。比如方太進軍櫥柜行業，將之前的方太集成廚房，調整為今天的“方太柏廚”；德意經典廚房換標換品牌為“麗博櫥柜”，大王椰板材則將“布蘭莎”作為定制家居品牌切入市場。

營銷人路長全說：品牌的世界里沒有真相，只有消費者的認知。實力再大，品牌再強，也不能改變消費者的認知。　　

誤區二：有強勢的渠道可以直接嫁接定制家居

現在跨界進軍定制家居的品牌，理想很豐滿，以為通過渠道資源的直接嫁接整合就實現終端快速建店，認為這部分經銷商經營原有品類都是成功的，跨界進入定制家居，利用現有強勢經銷商開店。成功應當是必然的。結果卻大相徑庭。

跨界品牌的經銷商典型的特點是：

1、資本實力強，往往是該品類的一流品牌；

2、擁有先進的市場運營思路，在大部分經銷商還在采取“夫妻店”“坐商”的時候，這部分經銷商早已覺醒，大刀闊斧進行自我改革，導入先進的公司化運營模式，員工持股、年終分紅激勵等等，外練品牌功，內修管理課，打造著一流的經營團隊，在各區域市場表現強勢；

3、多品牌多品類經營，廠家都希望經銷商把雞蛋放在一個籃子里，而經銷商則希望擴大經營品類，進行著多品牌多品類經營，將自身優勢資源發揮到極致。

定制家居行業卻有著其鮮明的行業特點，流程長，服務環節多，投入回報周期長，初期不能快速上量等等。

經銷商實力越強，對投入產出要求越高，先進的公司化運營模式固然是重要的，但卻需要對定制家居行業的磨合，這需要跨界經銷商花更多時間和精力去深入了解，然后找到適合定制行業的管理模式；多品牌多品類，則無法專注投入定制項目，而定制家居行業經營的典型特征是要專業、專注經營。

跨界經銷商對于資金投入絲毫不含糊，相應對于回收投資要求快，而定制家居的上量慢以及回收周期長的特點，讓跨界大佬們不知所措。

總體來看，跨界大品牌的經銷商，尤其是大的代理商，是不適合經營定制家居項目的，不能保證投入精力和專業人才、資源來專注經營，必定在定制家居市場上一無所獲。因此原有渠道資源絕大部分不可共享，專業、專注經營才是定制家居成功的充分必要條件。

誤區三：不尊重行業規律，先市場，再完善內部產品、流程體系

傳統規模制造企業在發展品牌的道路上，重心是在做市場營銷，“先市場，后工廠”的發展之路已經深入人心。所以終端可以專注做好營銷管理，廠家也可以加大馬力做庫存，不斷地向經銷商轉移庫存，經銷商則發全身之力解決產品銷路。

定制家居則是零庫存銷售，每一個訂單就是一個小的工程項目，從訂單銷售到量尺設計，再到發貨物流，安裝售后，這種專屬化的項目定制對過程管控要求非常嚴格，廠家輸出的只能是半成品，大量的銷售服務過程是在終端完成的，由此，定制家居是典型的服務型行業，工廠的服務體現在交貨貨期、品質管控、物流配送等，經銷商的服務則更為完整，并在相當程度上在廠家對終端服務的延伸。

定制作為專屬性、個性化的服務，對項目管理、技術人才要求極高的行業，生產及后臺對營銷的影響尤為突出，甚至是決定性的，交貨、品質、物流等等都極大影響著品牌企業做大做強。

跨界品牌作為后晉品牌，不深入了解定制家居，甚至采用OEM的形勢來控制生產交貨，導致繳納大量“學費”，甚至一無所獲。  定制家居的慢上量、產品體系先行的特點，是與傳統工業制造體系最大的區別。

甫一上市，便拼命招商，建店，凡是進入行業第1-2年大規模招商建店的跨界廠家，大都關店很快。忽視后臺、不重視產品體系、不進行內部流程梳理是沒有辦法建立起定制家居核心競爭力的。   

   我們遺憾的看到，定制家居發展已經十余年時間，仍然有不少跨界定制家居企業，剛進入行業便豪言號稱3年1000店，10個億的營業目標，卻極少對產品、經營流程體系做深入研究，重蹈覆轍。

生產模式決定銷售，后臺決定前臺，成為跨界品牌難以深刻理解的行業特性。

誤區四：定制家居內部體系的不完善可以通過經銷商來提升解決？

跨界品牌在本行業都是有所建樹的一流品牌，甚至不乏大佬級的超級品牌，大量建設專賣店、開發縣區分銷市場，再大量派駐推廣人員下終端協助店面銷售、終端維護、產品陳列、庫存管理等等，跨界品牌往往擁有強勢的、多元的經銷渠道，通過建店后天的努力也可以實現有效銷售。

定制家居銷售渠道主流在零售，其次是精裝修，這讓很多跨界大經銷商們難以適應，他們習慣了開分銷，遍布銷售網點;做大的工程項目，大錢進大錢出;很多代理甚至自身擺脫了零售，而成為獨立的單純運作品牌的銷售管理運營中心，定制家居的這種高度扁平化的銷售渠道和零售主導的經營模式，很快讓這部分代理感覺“小行業，做不大”。

一個櫥柜衣柜終端專賣店一旦開業，它的銷量好壞有80%就已經提前決定了，行業專家稱其為“前置性強”。開局決定終局的原因在于：

一是單套產品的占地面積大；   

二是每套產品的單套價值比較高，不能說換就換； 

三是櫥柜不是單純賣柜子的，是賣產品氛圍的。對店面裝修的要求高，一次性投資大；

 四是產品是和店面裝修、布局聯系在一起的，產品一調整，往往是牽一發而動全身，所以不能短期內進行店面重裝；   

五是對店面人員如導購人員、設計人員的專業要求高（產品知識、專業技能、導購能力），這個不是能一撮而就的，必須經過前期的招聘、篩選、培訓等充分準備才能上崗。

跨界品牌作為后晉品牌，很難在終端掌握賣場的核心優勢資源，拿不到好店，沒有好店意味著開局就輸給了競爭品牌，后期的大量資源投入就是“事倍功半”

定制家居企業核心競爭力體現在“總部體系”，而傳統家居建材品牌競爭優勢體現在“渠道資源”。

由此，不難看出跨界品牌做定制家居為何鮮有成功案例。個中緣由，其不成功是偶然亦是必然。 

（來源：定峰匯）