地板“微利化時代”的3大戰略選擇

“出口無出路，內戰不內行”——地板“微利化時代”來臨

“出口生意越來越難做，以前還能圖個量，次貸危機一來，什么都沒了”。出口環境的急轉直下，使曾經“訂單不斷，機器照轉”的地板出口業務風光不再，短短幾年，反傾銷、專利訴訟、退稅削減、次貸危機……，接二連三的“壞消息”更是雪上加霜，壓得出口主導型企業根本沒有任何喘息的機會，無奈之下紛紛將目光轉向國內。

可是，國內市場同樣讓人高興不起來，向來“慷慨”的東南亞、南美原木出產國，一下子變得“惜木如金”，頻繁以保護本國自然資源為由提高原木價格，限制出口配額，實木地板原料進口渠道受限；運營困境遠不止局限于產業鏈上游，競爭趨同化的產業布局與產品設置，反復沖擊著地板企業的成本底線，價格戰的長期消耗讓廠家叫苦不迭；在品牌運營上，各企業更是乏善可陳，手段單調的形象代言人策略，越來越無法保證帶來預期收益，加入的人卻越來越多……

地板微利化時代是否真的到來？而微利時代的生存法則又在哪里？內外交困的行業現實，考驗著地板廠家的信心與忍耐力。

“微利化時代”的生存方式

任何行業都不缺乏積極的思考者和行動者，遭遇微利化 “寒冬”，在地板業，也存在這樣一批企業，它們用自己的思考與行動證明：創新，才能生存。它們的理念和戰略與眾不同，它們并不被動接受現實，而是把它當作創造新的競爭優勢的一種特殊環境，這些企業都有一個突出特點，就是從產業運營中尋找到最具關聯同時又最單純的內在規定性，將這種規定性上升為戰略，并不斷堅持，通過這種堅持最終在殘酷的行業大環境下創建一個相對有利的企業小環境。作為專注地板行業的營銷咨詢公司，瑞輔盛特在對這些戰略與手段總結時發現，可以將其歸納為如下三種：品類多元化、產業鏈延伸、本質化運營。

橫向品類多元化戰略

為了理解的方便，我們可以用“廣種廣收”來解釋品類多元化戰略的基本涵義。既然實木不能完全滿足企業的盈利需要，那么對復合、強化、竹木的多品類覆蓋可能就奏效得多。因為，這既可以有效利用到包括生產線、人員經驗等在內的企業內部資源，更利于形成品牌影響力下的多品類協同效應。永吉地板在完成以形象再造為基礎的招商布點后，為配合經銷商產品線設置與企業品類的綜合掌控力，實施了品類的全面覆蓋，通過前期品牌樹立起的市場影響力，順利將品牌的全品類認知導入到市場消費觀念環節，再在渠道終端進行實際的體驗導讀，最終，在永吉實木地板增長放緩的情況下，順利實現實木復合、強化雙品類的強勁放量，有效化解了企業的單品類增長困境。

除了地板品類的多元化之外，相關產業的多品類覆蓋策略，往往更能起到意想不到的盈利效果。格林地板在06年之前，一直苦苦堅守強化地板單一陣地，盡管創造了包括南京在內的多個市場占有率第一的佳績，但對總盤盈利的影響泛泛，通過對格林核心競爭優勢的發掘，瑞輔盛特建議采取關聯產業、關聯品類的多元化戰略，伴隨著后來相繼推出的藝術版畫、藝術移門品類的市場突破，既實現了企業決策層在戰略思維上的拓展與企業即期盈利目標，更進一步穩固了格林在“木業藝術”這一核心優勢上的競爭力。

縱向產業價值鏈延伸戰略

與品類多元化的廣泛覆蓋相反，產業價值鏈延伸，是通過對產業鏈的上下游縱向延展，從而強化對地板產業的整體把控力。例如，安信通過直接的森林產權購買和與原木供應商長期的供應合同關系，牢牢掌握對南美原木資源的滲透控制，并將這種優勢通過產業鏈傳遞至生產、市場各個環節，占據上游，發力全局。這是對產業鏈上游延伸的“實木方式”，同理，強化地板的上游延伸就是對花色紙、基材等資源的掌控。

另外，整合渠道力量往往成為企業向下延伸把控市場的戰略選擇。目前，許多具有一定規模的生產企業都在其大本營市場建立超大型旗艦店（體驗館），通過對渠道終端的掌控，直接施加對消費市場的影響力，并根據企業自身資源進行數量的復制、擴張，成為蘇寧、國美的地板行業翻版。
地板企業成立規模化連鎖裝飾公司進行渠道掌控，也是價值鏈縱向延伸的方式，只不過，目前這種狀況并未普遍出現，不具備典型代表意義，但仍可能未來成為趨勢。

產業鏈縱向延伸的現實意義在于，從價值鏈的每個環節獲取利潤，集成為總盈利，隨著對整個鏈條把控程度的深化，總盈利的溢價空間將變得越來越大，其對整個產業未來的盈利分配格局的影響，是橫向多元化遠遠無法比擬的。但，與此同時，要想最大程度地把控整個產業鏈，其難度也非一般企業所能勝任，首先資金實力和多組織的協調運營能力，就是兩條橫亙在前的硬性門檻。

基于亞品類基礎的本質化運營

這種戰略的實質是通過對差異化亞品類的開創，并以此為基礎塑造差異化的品牌體驗，從而實現差異化的高額利潤。差異化是實現品牌溢價盈利的來源，而這種差異化又必須是緊緊關聯行業本質，并最終具體體現在亞品類上的。所以，首先我們必須搞清楚什么是地板行業的需求本質。

不得不承認，在任何行業的開端，營銷的過程都十分簡單，就是生產更多更好的使用價值滿足市場對產品的物理需求，但隨著需求的不斷升級，營銷功效的發揮最終將超越產品本身，而越來越貼近于消費者對行業的本質需求。比如，房地產業的開始，就是建造更多更好的房子讓人們居住，而發展到行業本質化運營階段，就變成了在更好的地段建造更多更好的房子，地段超越了房子本身成為消費者買房的第一考慮，人們首先會問“這個樓盤項目在哪里”，接下來，才會考慮戶型、建筑質量等其他產品要素，因此，地段是房地產業的本質。

放到地板行業，我們說，這個本質需求是風格。風格，越來越超越地板產品本身而被首要關注。消費者首先考慮的是自身對風格的偏好認同以及地板與家居整體風格的協調一體，其次才會考慮產品的其他性能。被消費者首要關注的地板需求本質——品牌所傳遞的風格體驗，必然能比產品本身創造更多溢價。

以亞品類細分為基礎的地板差異化風格塑造，既迎合了行業的最本質需求，又使得品牌的風格體驗價值得以有實體載現，企業資源與精力如果長期專注于此，必定成為該亞品類與相關風格的獨占者，從而牢牢占據該種風格在行業中的核心消費價值，并實現企業差異化品牌溢價的盈利目標。久盛通過對原生態地板亞品類的開創，代言以原生態為核心的自然木文化風格，生活家巴洛克，作為手抓紋復古地板品類的集大成者，深深傳遞著獨享與尊崇的新奢侈主義精神。在開創了代表著差異化品牌價值的亞品類的前提下，如果要考量久盛、巴洛克的盈利能力，對照一下它們價格體系與成本，一切就都一目了然了。

結語

綜上所述，雖然同樣是作為“微利化時代”地板企業的三種戰略選擇，三者之間的差異也是相當明顯的：

首先，實現的盈利程度大不一樣，橫向多元化由于追求的是淺層次的廣泛覆蓋，其盈利空間相對狹窄，縱向產業鏈延伸，則要視其對產業鏈整體把控程度而定，盈利空間彈性較大，而亞品類的本質化運營戰略，則是三者中盈利彈性空間最大的，越貼近行業需求本質，亞品類的差異化被感知的越明顯，其盈利能力就越強。其次，操作的難度不一樣，三者中橫向多元化最易實現，亞品類本質化運營次之，縱向產業鏈延伸實現難度最大。總而言之，企業必須根據自身現狀，綜合考量，從而找到最為合適的戰略匹配方式，協助企業快速跳出行業微利運營的“紅海”，開辟企業獲取持續盈利能力的全新利潤區。