破繭重生—本土日化謀勝之道

    面對(duì)中國(guó)這個(gè)潛力巨大的化妝品市場(chǎng)，無論跨國(guó)集團(tuán)還是本土企業(yè)都無法割舍。盡管中國(guó)日化發(fā)展到今天，已經(jīng)形成了寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅、資生堂等跨國(guó)公司與上海家化、隆力奇、拉芳、納愛斯、立白等本土企業(yè)在品項(xiàng)上諸侯割據(jù)的局面。但在近20年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過后，本土企業(yè)在整體上全面落后于跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)是一個(gè)事實(shí)。絲寶的出售，大寶的出售都在警示我們，本土企業(yè)亟待破繭重生。
 
    本土日化企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)
 
 
    產(chǎn)品同質(zhì)化
 
    跟隨沒錯(cuò)，跟隨可以節(jié)約“市場(chǎng)教育費(fèi)用”，但如果一味地跟隨就會(huì)在無形中樹立強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。產(chǎn)品同質(zhì)化會(huì)帶來終端上與渠道上的直接競(jìng)爭(zhēng)，殺到最后就是價(jià)格戰(zhàn)。產(chǎn)品流通的各個(gè)環(huán)節(jié)的毛利率降低，原來的利益分割系統(tǒng)必然被打亂，產(chǎn)品營(yíng)銷將進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)的過程。
 
    營(yíng)銷模仿性
 
    價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、人海戰(zhàn)，殺到最后只見費(fèi)用高筑不見回款節(jié)升。任何戰(zhàn)術(shù)都必須依照戰(zhàn)略行事，考量產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，彰顯產(chǎn)品的價(jià)值。營(yíng)銷一味地模仿的結(jié)果是傷神傷身。
 
    渠道競(jìng)爭(zhēng)弱
 
    品牌商與渠道商的關(guān)系大多為買賣關(guān)系，沒有制定較長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系，雙方的合作紐帶僅僅限于利益，因此一旦有更大利益出現(xiàn)，雙方的合作關(guān)系就會(huì)受到直接影響。同時(shí)，渠道狀況常常雜而亂，這樣不僅無法推動(dòng)品牌價(jià)值的提升，相反會(huì)遏制品牌的發(fā)展，增加了營(yíng)銷管理帶來的難度和管理資源的浪費(fèi)。
 
    后勤保障差
 
    后勤保障是市場(chǎng)成功和可持續(xù)發(fā)展的重要因素。產(chǎn)品質(zhì)量、貨物供應(yīng)、運(yùn)輸時(shí)間等問題已經(jīng)嚴(yán)重制約著本土企業(yè)的發(fā)展。后勤問題會(huì)直接影響經(jīng)銷商和網(wǎng)點(diǎn)的信心、網(wǎng)點(diǎn)客情關(guān)系、終端銷售、陳列面積、條碼數(shù)量、結(jié)款周期等，嚴(yán)重的可能被罰款、單品清倉(cāng)，甚至被中止合作關(guān)系。
 
    本土日化企業(yè)的思維誤導(dǎo)
 
    拙攻：求快、求全、求大
 
    求快已經(jīng)變成了一個(gè)通病，求快的前提是自知，沒有自知就會(huì)導(dǎo)致自盲。求快的前步是求慢，求快的后步也是求慢，前步求慢是打基礎(chǔ)，后步求慢是在消化。人財(cái)物、渠道、顧客、時(shí)機(jī)是否成熟，求快的領(lǐng)域和起點(diǎn)是否明確都會(huì)直接影響求快的結(jié)果。奧妮與奧美的合作，結(jié)果導(dǎo)致全盤失敗，這正是因?yàn)闆]有自知而盲動(dòng)，求快的前步不牢固及財(cái)務(wù)的失控。
 
    求全是什么都想做，什么都做不精。看看上海家化就會(huì)有答案，家化旗下六神、美加凈、清妃、佰草集、高夫、舒欣、家安六大品牌只有一個(gè)六神還好一點(diǎn)，但六神的產(chǎn)品線太短且是季節(jié)性產(chǎn)品，真正的日化大領(lǐng)域頭發(fā)洗護(hù)卻沒有涉足。昔日本土第一品牌淪落為二線與其全而不專、資源分散有直接關(guān)系。
 
    求大是規(guī)模，不是能力。求大在機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的外向型市場(chǎng)下有很大生存空間，而如今日化行業(yè)已轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略價(jià)值內(nèi)向型，求大求規(guī)模已經(jīng)是舉步維艱了。全國(guó)99%的日化企業(yè)做不大的原因恰恰就是因?yàn)榍蟠螅赇N售額在五個(gè)億以下的品牌都應(yīng)該是區(qū)域品牌，否則就無法做細(xì)做強(qiáng)，而大多數(shù)年銷售在幾千萬的企業(yè)都已經(jīng)把全國(guó)市場(chǎng)做遍。
 
    笨守：產(chǎn)品更新慢、市場(chǎng)推進(jìn)慢、人員更新慢
 
    消費(fèi)者的消費(fèi)觀念趨于成熟，其需求每時(shí)每刻都在變化。與拙攻形成對(duì)比的是笨守，對(duì)照寶潔的新品開發(fā)速度，再看看舒蕾這幾年的開發(fā)產(chǎn)品的速度，舒蕾的勝極而衰早已注定：品牌無法承載消費(fèi)者新的需求，就沒辦法第一時(shí)間滿足其忠實(shí)消費(fèi)者，就會(huì)導(dǎo)致忠實(shí)消費(fèi)群體易主，當(dāng)這一群體易主的時(shí)候，絲寶也該易主了。
 
    與遍地撒網(wǎng)對(duì)立的是緩慢行動(dòng)。市場(chǎng)不是大吃小，而是快吃慢。迅速搶占經(jīng)銷商、迅速搶占渠道、迅速搶占消費(fèi)者心理，才能更好地把握市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)總隱藏在不成熟和不完善之間，誰最先發(fā)現(xiàn)和行動(dòng)，誰就能夠占領(lǐng)市場(chǎng)。部分本土企業(yè)十幾年下來只在一個(gè)區(qū)域做，其他區(qū)域幾乎都沒有很好涉足。
 
    人員更新慢直接導(dǎo)致本土企業(yè)經(jīng)驗(yàn)老化，慣性思維嚴(yán)重。很多大企業(yè)都是清一色的老面孔，許多都是依靠五年甚至十年前的思維在指導(dǎo)公司運(yùn)營(yíng)。五糧液走“絲寶路線”進(jìn)入日化領(lǐng)域最終慘敗的案例再一次驗(yàn)證這樣的結(jié)論：任何絕妙的戰(zhàn)術(shù)超越一定的時(shí)空都會(huì)失效。