地板企業(yè)：別讓渠道戰(zhàn)略規(guī)劃“走形”

　　很多地板企業(yè)在進(jìn)行渠道營(yíng)銷時(shí)經(jīng)常會(huì)遇到一種難以解決的煩惱，即渠道戰(zhàn)略規(guī)劃得井井有條，但到了經(jīng)銷商那里就“荒腔走板”，這是地板企業(yè)帶來(lái)不小的困惑。渠道戰(zhàn)略執(zhí)行“跑偏”，其本質(zhì)是渠道模式錯(cuò)位，這也是渠道模式?jīng)_突的一種表現(xiàn)形式。渠道模式?jīng)_突主要?jiǎng)右蛴腥齻€(gè)：渠道戰(zhàn)略越位、渠道戰(zhàn)略錯(cuò)位、渠道戰(zhàn)略缺位。

地板企業(yè)：別讓渠道戰(zhàn)略規(guī)劃“走形”

　　渠道戰(zhàn)略越位是指地板企業(yè)在制定渠道戰(zhàn)略時(shí)，超越渠道的現(xiàn)有能力，或執(zhí)行渠道戰(zhàn)略時(shí)手伸得過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致對(duì)渠道力量強(qiáng)制性過(guò)強(qiáng)；

　　渠道戰(zhàn)略錯(cuò)位則是指渠道戰(zhàn)略的制定脫離市場(chǎng)實(shí)際，缺乏針對(duì)性、實(shí)效性和現(xiàn)實(shí)性；

　　渠道戰(zhàn)略缺位是指戰(zhàn)略模糊，沒有明確的渠道模式，執(zhí)行起來(lái)更是缺乏統(tǒng)一操作規(guī)范，更容易導(dǎo)致渠道混亂。

　　那么，誰(shuí)是渠道戰(zhàn)略的“歪曲者”?

　　“罪魁禍?zhǔn)住钡脑搭^

　　鏡頭一：地板企業(yè)內(nèi)部組織沖突，導(dǎo)致“政令”不暢，渠道戰(zhàn)略在“內(nèi)耗”中被歪曲。

　　這種情況很常見，諸如地板企業(yè)總部經(jīng)常要設(shè)置這樣兩個(gè)部門：一個(gè)是市場(chǎng)部(或企劃部)，一個(gè)是銷售部。這兩部門最容易產(chǎn)生摩擦，市場(chǎng)部擺不正位置，習(xí)慣于高銷售部一頭；銷售部則認(rèn)為市場(chǎng)部是營(yíng)銷組織體系內(nèi)本部門的平行部門，憑什么老是“指手畫腳”?結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，銷售部可能不能深刻理會(huì)渠道戰(zhàn)略意圖，或者執(zhí)行起來(lái)“我行我素”，對(duì)抗市場(chǎng)部。

　　鏡頭二：地板企業(yè)的“發(fā)言人”太多，地方銷售勢(shì)力無(wú)所適從。

　　這種情況是指地板企業(yè)營(yíng)銷組織體系內(nèi)各部門不能與基層“對(duì)口說(shuō)話”，或者總部的多個(gè)部門對(duì)基層渠道“說(shuō)話“，尤其是在市場(chǎng)部和銷售部各有“一套”、各執(zhí)一詞情況下，就會(huì)把作為基層的地方銷售渠道商搞得無(wú)所適從，降低戰(zhàn)略執(zhí)行效率不說(shuō)，還容易產(chǎn)生執(zhí)行上的歧義。

　　鏡頭三：“上有政策，下有對(duì)策”，地板企業(yè)雖是“強(qiáng)龍”卻難壓“地頭蛇”。

　　這種情況多發(fā)于地板企業(yè)的渠道戰(zhàn)略(包括渠道模式)觸及基層渠道的切身利益，而生產(chǎn)廠商與這些基層渠道的溝通不足，沒能明確渠道戰(zhàn)略能夠帶來(lái)的利益與機(jī)會(huì)，沒有給他們以合理的市場(chǎng)支持，導(dǎo)致基層代理/經(jīng)銷商不愿配合，或簡(jiǎn)單應(yīng)付性的配合，使渠道戰(zhàn)略在執(zhí)行時(shí)走了樣。這就是“矮子”＊＊“巨人”的原因，這種情況下渠道戰(zhàn)略也就變成了一盤難以下完的“棋”。

　　鏡頭四：“樹根”不動(dòng)，搖“樹梢”，結(jié)果白“搖晃”。

　　地板企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部沒有做好充分的準(zhǔn)備，或者在原來(lái)的組織體系下，就想發(fā)動(dòng)一場(chǎng)“渠道革命”，結(jié)果下游渠道的變化導(dǎo)致上游生產(chǎn)廠商產(chǎn)生巨大的不適應(yīng)，“牛鞭效應(yīng)”顯現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受到極大的影響，甚至造成不必要的損失。

　　鏡頭五：渠道戰(zhàn)略拒絕“暴力化”執(zhí)行。

　　很多地板企業(yè)習(xí)慣于以“命令”方式與基層渠道對(duì)話，并采取“順我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。這只是一種原始的合作意識(shí)，而新的形勢(shì)下則要有“渠道戰(zhàn)略合作伙伴”意識(shí)，具有這種意識(shí)對(duì)于合作雙方都有意義。

　　有效整合組織資源的“四大前提”

　　一、組織功能完善。衡量地板企業(yè)或其他渠道力量的組織架構(gòu)是否合理，不是看部門機(jī)構(gòu)是否其全，關(guān)鍵是要看渠道管理職能能否實(shí)現(xiàn)。按照職能需要設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，再根據(jù)崗位需求設(shè)置渠道管理人員，這對(duì)于整個(gè)渠道鏈都具有指導(dǎo)意義。這是生產(chǎn)廠商對(duì)渠道鏈下游各環(huán)節(jié)“說(shuō)話”時(shí)，有相對(duì)應(yīng)的接洽部門或人員，不至于只是空喊而沒有人去落實(shí)。

　　二、組織效率提升。組織效率能否提升,關(guān)鍵要看幾個(gè)重要因素：組織愿景、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、渠道政策等方面。這不但要求地板企業(yè)企業(yè)內(nèi)部具有組織效率，還要向企業(yè)外部渠道力量提供提升組織效率的能量“因子”，諸如為建立銷售激勵(lì)體系、為經(jīng)銷商制定業(yè)務(wù)代表薪酬制度等。只有渠道鏈上每個(gè)組織力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。

　　三、內(nèi)部溝通到位。地板企業(yè)開展渠道模式規(guī)劃或轉(zhuǎn)型，離不開縱向溝通與橫向溝通。縱向溝通就是與渠道價(jià)值鏈上各渠道的充分溝通，而橫向溝通則是知生產(chǎn)廠商內(nèi)部各職能部門之間的深度溝通，溝通要“橫向到邊，縱向到底”，使橫向溝通服務(wù)于縱向溝通。

　　四、資源整合到位。地板企業(yè)對(duì)資源的整合應(yīng)該是一個(gè)立竿見影的“快拳”，這不但是給自己信心，更是給渠道鏈執(zhí)行層、基層以信心，否則必然導(dǎo)致渠道模式的混沌狀態(tài)，甚至導(dǎo)致渠道戰(zhàn)略的失敗。其實(shí)，這也是一個(gè)資源調(diào)度和應(yīng)用問題，必須把有效資源輸出給執(zhí)行層、基層渠道力量。