匯麗地板：危機(jī)風(fēng)暴下的谷底戰(zhàn)略

去年以來，從金融危機(jī)到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，猶如風(fēng)暴般席卷全球，很多企業(yè)因為經(jīng)受不了暴風(fēng)雨而轟然倒下。那么，在危機(jī)風(fēng)暴中，企業(yè)如何找到御寒之道？最近，記者走訪了上海匯麗集團(tuán)，聽聽他們的危機(jī)下的經(jīng)營謀略。 上海匯麗集團(tuán)有限公司是三林萬業(yè)旗下專業(yè)生產(chǎn)新型建材產(chǎn)品的企業(yè)，擁有****與上海市著名商標(biāo)的“匯麗”牌商標(biāo)，被世界品牌實驗室（World Brand Laboratory）評估為“2006年中國500最具價值品牌”。

“自去年開始，匯麗已經(jīng)早早地感受到了經(jīng)濟(jì)寒冬，并為此做了很多準(zhǔn)備。匯麗集團(tuán)旗下的涂料、地板、木門、陽光板等公司都為應(yīng)對寒冬都已經(jīng)采取了一些舉措。”匯麗集團(tuán)總裁助理陳治華說：“簡單的講，就是企業(yè)要做到‘一、二、三、四原則\’。”

“三流企業(yè)以不變應(yīng)萬變，二流企業(yè)以變應(yīng)變，一流企業(yè)以變制變！”

一是戰(zhàn)略明晰

做企業(yè)任何時候目標(biāo)要非常清晰，由始而終。如果目的都不清楚的話，你再好的戰(zhàn)術(shù)只能讓你的企業(yè)越走越遠(yuǎn)，越來越危險。匯麗的戰(zhàn)略目標(biāo)非常清晰，將企業(yè)愿景與品牌愿景進(jìn)行了量化和分解。陳治華說：“我們接手匯麗也用了近兩年時間才逐漸明晰了企業(yè)的目標(biāo)，而確認(rèn)了這個目標(biāo)后企業(yè)的許多計劃就可以更好的和現(xiàn)有資源、潛在資源進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，計劃的準(zhǔn)確性大幅提高。實際上，這次金融危機(jī)我們也沒有想到會這么嚴(yán)重，會這么快的影響到國內(nèi)的實體經(jīng)濟(jì)。但是，由于匯麗用了兩年時間在做調(diào)整，做了許多如探索經(jīng)營模式，梳理內(nèi)部管控流程，提升產(chǎn)品品質(zhì)，不斷推陳出新，加強(qiáng)預(yù)算等多種企業(yè)行為，在市場總體購買力下降，個別渠道出現(xiàn)萎縮時，匯麗依然還可以保持總體增長。”企業(yè)的成長和人生的成長有其相似之處，不肯能總是一番順利。關(guān)鍵在于平時企業(yè)的積累和危機(jī)準(zhǔn)備。華為的逆勢大幅增長是最好的例證。

二是預(yù)算管控

美國19世紀(jì)著名哲學(xué)家亨利•梭羅曾經(jīng)這樣說過，大企業(yè)要在危機(jī)發(fā)生前進(jìn)行變革，因為等到危機(jī)發(fā)生時才改變，通常為時已晚。面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，陳治華說：“三流企業(yè)以不變應(yīng)萬變，二流企業(yè)以變應(yīng)變，一流企業(yè)以變制變。”這是應(yīng)對危機(jī)風(fēng)暴的戰(zhàn)略原則，力爭在在危機(jī)風(fēng)暴初期完成應(yīng)對變化，才能更好地控制危機(jī)。調(diào)整越早，越能主動地控制市場變化。

變?nèi)帷＜搭A(yù)算彈性原則。預(yù)算缺乏可行性和靈活性，一旦環(huán)境發(fā)生了變化，預(yù)算就失去了原有的價值。很多預(yù)算往往在不連續(xù)變化的非穩(wěn)定時間里進(jìn)行，因此要做到一定的彈性。這并不是變更原有方向，很多企業(yè)遇到困難就調(diào)轉(zhuǎn)船頭，從而偏離既定方向。實際上，偶爾剎車和加速都是可以——這個月度需要精簡，就可以把費用減少，下個月需要顯山露水就可以把費用加大。一起以市場為準(zhǔn)，只要既定目標(biāo)沒有便宜，并有充足的理由，就可以在有限范圍內(nèi)調(diào)整，而總體目標(biāo)是不變的。

變遠(yuǎn)。即預(yù)算360度管理。在匯麗，預(yù)算評估實行360度管理，做到“四看“——企業(yè)的內(nèi)部資源能否匹配？利潤安排是否合理？費用安排是否合理？內(nèi)部邏輯關(guān)系是否合理？如何做到具有遠(yuǎn)見呢？這就要通過以往歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢等進(jìn)行分析和總計。特別是作為企業(yè)的內(nèi)部人員，各個部門都要對預(yù)算進(jìn)行點評，達(dá)到全員參與。從而保證預(yù)算是從經(jīng)銷商等自下往上來，讓預(yù)算符合市場、符合企業(yè)資源。

今天的結(jié)果是昨天的選擇，今天的選擇就是明天的結(jié)果。企業(yè)必須未雨綢繆。實際上，預(yù)算是針對危機(jī)到來的最早調(diào)整，也更需要預(yù)見性。

“一流軍隊設(shè)計戰(zhàn)爭，二流軍隊?wèi)?yīng)付戰(zhàn)爭，三流軍隊尾隨戰(zhàn)爭。”

三是發(fā)展管控

很多人都說，危機(jī)是危險中的機(jī)會。但如果企業(yè)消化不掉，那么這個餡餅就變成了陷阱。因此，在經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴中，企業(yè)需要踩一下剎車，做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。陳治華說：“面對危機(jī)，聚焦戰(zhàn)略不是停滯不前，更不是收縮戰(zhàn)略，而是集中優(yōu)勢力量，在有限的時間內(nèi)、特殊的階段，把事情做好，實現(xiàn)企業(yè)做大、做強(qiáng)的目標(biāo)。”

變精。即渠道聚焦。在市場旺季中，跑馬圈地是企業(yè)必用的戰(zhàn)略手段。由于布局過快、過大，往往是20%的渠道貢獻(xiàn)著80%的利潤。企業(yè)在維護(hù)這些渠道中，成本是巨大的，比如差旅費、工資、促銷支持等都是龐大的開支。在這種渠道二八原則中，市場漲潮時感覺不到，而市場退潮時，就露出這些暗礁。因此，在危機(jī)風(fēng)暴中，企業(yè)必須遵循二八原則，并找到最關(guān)鍵的20%渠道，并集中精力對20%的渠道進(jìn)行保姆式維護(hù)和服務(wù)，而讓80%的渠道進(jìn)行自然淘汰。

變尖。即產(chǎn)品聚焦。從產(chǎn)品的營銷發(fā)展歷程來看，企業(yè)經(jīng)歷過三個層次。第一層次是賣產(chǎn)品，賣產(chǎn)品的外觀，賣產(chǎn)品的感覺，賣產(chǎn)品的價格；第二層次是賣一種解決方案，賣產(chǎn)品的價值；那么第三個層次是賣產(chǎn)品的一種體驗，從選購產(chǎn)品到使用產(chǎn)品的全過程，都是愉悅的感覺。企業(yè)要完成這個升級是非常復(fù)雜的過程，因此必須找到核心產(chǎn)品，把產(chǎn)品變尖，而不要變長。實際上，很多中小企業(yè)往往是高、中、低檔次的產(chǎn)品都有，產(chǎn)品線很齊全，典型的縱向發(fā)展，卻無法找到核心產(chǎn)品，更無法集中精力完成產(chǎn)品的升級。我們常說，汽車輪子不用造，關(guān)鍵是選擇什么樣輪子。冬天里，企業(yè)必須迅速培養(yǎng)明星產(chǎn)品，通過對自身資源的盤點，發(fā)掘出更適合自己的新賣點，用自己的語言提煉出更適合的訴求等，形成差異化的產(chǎn)品，以此完成快速培育明星產(chǎn)品的過程。

變輕。即費用聚焦。銀根緊縮，企業(yè)缺錢，資金“貧血”背景下，開源節(jié)流是最基本得策略。實際上，開源很難，節(jié)流可控。首先，把所有的費用進(jìn)行全面梳理。哪些該花哪些不該花？哪些費用是可以替代的？通過費用調(diào)整，把資金落實在核心事件上，做到集中優(yōu)勢打攻堅戰(zhàn)。費用變輕，就會形成人員聚焦。其次，需要對內(nèi)部資源進(jìn)行盤整。一個部門能做的事情絕對不能兩個部門都做，通過業(yè)務(wù)重組節(jié)省大量成本。費用的聚焦，就帶來了業(yè)務(wù)的重組、組織架構(gòu)的重組就帶來了效率與效益的增加。
陳治華表示，營銷戰(zhàn)形同戰(zhàn)爭——一流軍隊設(shè)計戰(zhàn)爭，二流軍隊?wèi)?yīng)付戰(zhàn)爭，三流軍隊尾隨戰(zhàn)爭。企業(yè)必須盡快熟悉市場變化，從被動隨波逐流轉(zhuǎn)變到設(shè)計和引導(dǎo)企業(yè)的走向，甚至是市場變化。

“在市場打拼中，外因是不確定的，關(guān)鍵是做好確定的內(nèi)因。”

四是內(nèi)因管控

＊＊＊同志曾經(jīng)說過：外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的根據(jù)，外因通過內(nèi)因而起作用，內(nèi)因是決定性的。因此，控制危機(jī)的關(guān)鍵還需要找到內(nèi)因，管控內(nèi)因。對此，陳治華也說：“企業(yè)的最大挑戰(zhàn)往往不是外部，而是內(nèi)部。市場外因是不確定的、動態(tài)的，內(nèi)因是可控，通過內(nèi)因影響外因是最佳戰(zhàn)略行為。”

變快。即內(nèi)部溝通。在企業(yè)中，經(jīng)常存在這樣的現(xiàn)象：方向和理念是一致的，但各自采用的方法不同，也就是行動各異，最終造成進(jìn)程不一致，效率低下。特別是經(jīng)濟(jì)低迷時，溝通效率決定發(fā)展速度。那么，如何建立溝通機(jī)制呢？一是大團(tuán)體要跟小團(tuán)體溝通。在企業(yè)內(nèi)部，會形成很多圈子。管理者要學(xué)會找到這些圈子的意見領(lǐng)袖，通過與圈子的領(lǐng)導(dǎo)者有效溝通，完成上傳下達(dá)。二是增加溝通頻次。不斷的溝通，才會產(chǎn)生效果。三是做到立體化溝通。“溝”而不“通”是常見現(xiàn)象，主要是方法問題。因此，不要拘于溝通形式，上班時間、餐桌、咖啡館、家里都可以，立體化實現(xiàn)溝通目標(biāo)。四是用數(shù)據(jù)說話。陳治華對此深有感觸。他特別強(qiáng)調(diào)，數(shù)據(jù)是客觀存在的事實，即便是從不同方向解讀，可是其內(nèi)在的邏輯關(guān)系是不會改變的。當(dāng)然，在關(guān)鍵數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性上需要反復(fù)論證與核實。從另外一個角度上講，經(jīng)營管理者必須用統(tǒng)一的語言來討論每月每季的經(jīng)營數(shù)據(jù)，進(jìn)行入木三分的剖析，找出問題背后的實質(zhì)，才可能對癥下藥，制定應(yīng)變之策。這個統(tǒng)一的語言就是財務(wù)語言。在匯麗，如果哪位經(jīng)營管理者不能財務(wù)語言和大家交流，那么他就會失去管理的職位。因為大家都用財務(wù)語言交流，這樣就避免了推諉、扯皮現(xiàn)象。

變高。即內(nèi)部培訓(xùn)。海灣戰(zhàn)爭結(jié)束后，一些美國官兵曾自豪地講，沒想到打仗比訓(xùn)練輕松多了。在西方，習(xí)慣通過內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制培養(yǎng)人才。大家都說，淡季練兵。在危機(jī)風(fēng)暴中，是很多企業(yè)休養(yǎng)生息的時期，企業(yè)一定要建立培訓(xùn)機(jī)制，從而樹立員工信心，認(rèn)同企業(yè)文化。在培訓(xùn)方面，可以分為針對技能的培訓(xùn)、針對職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃培訓(xùn)等。陳治華認(rèn)為，中外企業(yè)對管理者的期望值往往不同。一些中企總是希望尋找到悟性好、能力強(qiáng)、肯聽話的管理者，高薪聘來就要立即發(fā)揮“高薪”作用，若是三四個月企業(yè)變化不大，業(yè)績沒有顯著改變，就立刻變臉。而西方企業(yè)卻愿意在管理者身上花更多時間去培養(yǎng)，一個關(guān)鍵崗位有時培養(yǎng)的時間長達(dá)三五年。所以，在匯麗，花了更多時間在核心團(tuán)隊的培訓(xùn)上。培訓(xùn)的內(nèi)容既有如何加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊管理方面，也有營銷、采購、法律、財務(wù)、人事的方面的專業(yè)培訓(xùn)。每年在在預(yù)算時，以會代培的靈活形式更讓核心團(tuán)隊之間的方向性一致，作業(yè)技能顯著提高。

變通。即內(nèi)部管理。管理者要以身作則。領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行影響著企業(yè)整體，管理者必須從自身做起。也只有管理者率先做到了，其他人就會慢慢改正缺點，走向優(yōu)秀。管理實際上是一種文化和制度的結(jié)合體，缺一不可。陳治華認(rèn)為，匯麗近三年來的顯著變化正是文化和制度堅決貫徹的結(jié)果。

變專。即內(nèi)部考核。很多企業(yè)由于考核指標(biāo)做的不好，造成事情推諉，結(jié)果內(nèi)部危機(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部危機(jī)。因此，考核必須做專，并關(guān)注每個細(xì)節(jié)。匯麗的考核指標(biāo)是務(wù)實性的，也是全面性的，KPI主要有：一、銷售額；二、息稅折舊攤銷前利潤；三、經(jīng)營性現(xiàn)金流；四、應(yīng)收賬款；五、應(yīng)付賬款；六、庫存。績效考核在經(jīng)濟(jì)寒冬中的地位比以往任何時候更重要，先生存后發(fā)展。當(dāng)然，績效考核不是短期內(nèi)的公式相加，做好預(yù)算，控制過程，加快反應(yīng)，調(diào)整資源等都是考核的必然基礎(chǔ)。

內(nèi)因管理是一本基本的管理課程，企業(yè)只有把這些最基本的層面做扎實，才能走向卓越。

從谷底到巔峰是需要一個過程的，即使很多企業(yè)沒有做到預(yù)見性的管控，還是需要從最基本的做起，從而盡快走出寒冬。