德爾地材姚紅鵬：成為一家數字化的企業，決定著企業能不能可持續發展

11月21日-11月22日，2023第二屆SHIFT數字化轉型峰會在線上召開。新華網、第四范式、福布斯、哈佛商業評論等主流商業媒體聯合直播。包括《連線》雜志創始主編凱文·凱利、OpenAI科學家肯尼斯·斯坦利、全球移動通信協會高級顧問王建宙、微眾銀行首席人工智能官楊強以及中國人民大學、清華大學的70多位行業領袖共同探討數字化轉型相關的戰略管理、商業模式創新，以及大模型等新技術作為生產力對產業變革的重大影響。

SHIFT峰會是首個數字化創新者的思想盛會，作為數字化領域高規格的交流平臺，2023第二屆數字化轉型SHIFT峰會齊聚行業頭部企業分享數字化成果與思考，共同探討數字化、智能化賦能實體產業的關鍵議題。

在此次峰會的高峰論壇環節，德爾地面材料產業總裁姚紅鵬作為民營地板企業代表受邀出席11月22日由第四范式攜手福布斯共同打造的分論壇，與美克生能源創始人兼董事長魏瓊、珀萊雅化妝品股份有限公司董事、副總經理候亞孟、TATA木門CIO樂勇斌以及福布斯中國主編陳鳳鳳，通過深度研討，共話“數字化轉型：能否成為企業的增長新引擎”這一話題，以及數字化帶來的挑戰和機遇，分享大家的數字化轉型路徑和創新實踐。

德爾地面材料產業總裁姚紅鵬

以下是姚紅鵬高峰論壇對話中發言的速記整理（有一定編輯）：

德爾作為在中國木地板行業到今年已有24年發展的一家企業，在2011年是中 國 第 一家100%以木地板上市的主板上市公司，作為與房地產相關聯非常緊密的一家企業和一個行業，在過去的幾年以及未來能否數字化，成為一家數字化的企業，決定著企業能不能可持續的發展，這是我對數字化的全局理解；信息化向數字化乃至智能化跨越的時代，如何更好的換擋，我覺得這也非常重要。

第一點，對于德爾來說，在這幾年的探索與實踐中，我認為數字化可以用兩項運動比喻它，第一項運動是爬山，數字化在探索與實踐中我們爬山一樣，身體一定要貼近這個山峰，就像是數字化一定要貼近服務業務，如果只有技術的數字化或者只有數字化的技術是解決不了發展和增長問題的；

第二項運動是擊劍運動，擊劍運動講究是精準，就是一刀一劍，擊穿要點到穴位要得分，所以數字化的選擇到底是在業務場景中去解決什么樣的業務場景，這個痛點非常重要，否則數字化就會給企業帶來負擔，同時還會在整個企業運營中，可能會帶來一些副作用的東西，以上就是我覺得用兩個體育運動項目比喻來看數字化這種情況。

第二點，數字化在整個企業運營過程中如果看清楚要貼近業務，要精準的數企業的運營過程中的痛點，把這個看清楚后，再看數字化無外乎數字化是增強型的，就是原來的哪些是你的短板，通過數字化讓它實現增強，通過數字化解決風險控制，不包括解決決策的及時性，準確度、輔助決策等，這些都是增強型的。

另外一點很重要的就是數字化是創新型的，數字化很重要的是洞察，通過大數據的分析、算法的構成后，這個過程中能發現的市場機會、客戶機會和消費機會，會指導你洞察未來，構建一套新的創新的模式，我覺得這兩個，就增強式和創新式數字化來看，對于德爾來說正是在這種情況下。

第三點，我們面對的是消費者的一個行業，是耐用消費品，我們的服務性質是特別偏重的，所以我們做數字化到底是為了什么？在德爾，我們叫一個中心、三個基本點，一個中心就是在數字化過程中，整個藍圖一定是以消費者為中心。

實現三個基本點的時候，我們要實現三個交，一個叫交互，數字化如何和各類消費者的線上線下形成交互，如何讓數字化快速完成掉，把數據打通，快速的流動起來；

第二個交是交易，交互完之后，一定促使他完成要交易，如果不促成交易，數字化就是不能產生價值，所以要形成交易的這個過程，在各種各樣的終端的線上線下的交易環節怎么促使交易，包括交易的過程，如何讓他數字化；

第三個交是交付，交付是從整個供應鏈的管理原料、生產智能車間制造、倉儲、物流、安裝服務乃至售后服務，這樣一個完整的交付過程，如何用數字化給它固化，然后將數據全部串聯起來，乃至用算法讓這里面的整個邏輯形成輔助決策，促使企業效率提升，短板補上來，這是我覺得德爾在探索中的一個中心三個基本點。

第四點，數字化在具體使用的過程中最終要落實到企業，一個是決策，在做決策上面，我們利用數字化形成戰略目標，戰略目標有了以后，尤其是當年全年度的這種預算，每年度有了預算做完之后，預算形成事，有很多專項性的工作，預算形成數，有很多專項性的核心指標，這就是我們經常說的各類指標，這個事和數，再到后面的每個人的崗位，如果穿透到每個崗位，每個崗位他應該承擔什么樣的目標，每個崗位上他應該全年要做的核心工作是什么，通過數字化全部要把它穿透掉，這樣才能保證從縱向到橫向，公司的戰略目標和部門的目標和個人崗位的目標全部都打穿，打穿之后，上下是有支撐的，也就是說公司全年干的事情是有支撐的，然后公司全年完成的這種戰略目標他是有支撐的，或者數是有支撐的，這樣的話人人身上扛著責任，人人頭上頂著目標。

同時呢，能實現的公司的總目標和崗位的總目標，它是一致的，而不是說領導定的是領導目標，誰定的是誰的目標，我們通過數字化來做決策上，在目標上，在預算管理上全部把它穿透，穿透過之后就每個人知道每周他的工作是什么樣的，工作也會有結果，這個過程中他的評價是什么樣，員工能感知到他的任務有沒有完成，或者他完成的好還是不好，甚至說他完成的哪個地方還需要創新，通過全面的目標管理數字化各個級的管理層一致，讓員工知道他的工作質量、工作的進度，和總公司目標的直接關系是什么？這一難題我覺得靠過去的人力資源管理簡單的管理是實現不了的，這個是我們這幾年在頂層管理當中，然后具體探索的其中一件事。

我們這幾年還有很大收獲的，房地產這幾年的整個大趨勢出現一些巨變以后，尤其是大眾業務的采購暴雷后，暴雷導致的很多企業，比如我們這個家居行業的上市公司，少則幾億多則幾十億的應收賬款的壞賬，但是德爾經過這四五年的數字化以及輔助一些智能決策之后，我們對應收賬款的控制在行業來說是值得驕傲的，至少在今天大開發商的暴雷后，我們基本上沒有涉及，這個過程中，我們每一筆款、每一個人都把它控制起來，所以我們這一塊的損失

是很小的一部分，別人可能是幾億，而我們控制在幾千萬，這個實際上是數字化給我們帶來的風險控制。

我們除了增效、降本，還有給企業帶來的風險控制，也就是數字化、智能化能解決的很關鍵的是風險的感知，過去是靠更多的經驗，或者靠層層匯報來感知風險，這個時候風險一旦累積到一定程度的時候，結果出來的時候已經晚了。所以數字化能解決很重要的一點就是它能夠及時地感知異動的風險數據的預警，然后驅動我們人的行為，這個行為不光是驅動管理的行為，還能夠驅動到崗位上面每個人責任的行為，把風險控制到每個人上面，這是我們這幾年受到影響非常大的事情。

通過不斷地風險累積，通過數字化把它管理好。第三個就是創新，數字化如果僅僅是做降本、做提效、做風險控制，那他們屬于當下的事情，但是當下的事情做好了很有可能會失去未來，我們在這種情況下通過創新，除了經營管理業務上的創新，然后很重要的一點就是未來能不能在模式的發展上，所以我們德爾在試圖構建一種就是把整個供應商、供應鏈打通，把我們的下游的消費者打通，把我們的服務商打通，乃至把我們的一些全國、同行業的制造廠打通，把我們數字化的能力向整個行業遷移，最后在整個行業中能不能由原來我們是做地板的一家企業，真正成為一個數字化的企業，同時成為一個生態型的數字化企業。

數字化最終需要老板拍板做數字化，和不是做數字化非常糾結的一點就是核心就是數字化到底有沒有效？我投的錢有沒有產出，有沒有效果，這個效果不是分管領導來說，最終要實實在在的能推動、能看到，所以這個是回到我最前面所說的數字化一定是要切記業務，越久越好。

第二個數字化一定像基建一樣，基到一建治好致命，基到它最關鍵的痛點，這個時候受它的開展，就會很順利，同時也容易取得成效。再一個就是小步快走，另外一個就要構建一個數字化的韌性體系，這個韌性體系一個是安全，第二個在業務上體現，業務在多元發展的時候、在環境不斷變化的時候，數字化的整個框架，它是屬于很有韌性的，很有利于變化，否則你的成本，你構建的時候，你底層是什么樣的，你中間是什么樣的，前臺中臺是什么樣的，這個之間的關系要處理好，思考未來。

截止今天，我覺得最大的困惑或者挑戰就是全員數字化素養的建立和認知，到今天為止還需要打通三個認知。

第一個是數字化到底是什么？是對新鮮事物，新知識的掌握和視野的拓展，一把手雖然是搞管理的，不懂技術，但是我不斷的在請教學習，然后深入到數字化重要項目的關鍵節點中去，提高我的認知，對我自身來說也是一種挑戰；

第二個是牽頭部門的雙輪驅動。數字化，我們內部叫數字化的牽頭部門，就像我們說的IT部門和業務部門這兩個之間也是一個很大的挑戰。在很多企業里面，往往就是需求部門提出來，IT部門把它變現，但是今天數字化的發展，我覺得就一定是雙輪驅動，信息化向數字化轉變時，一定是業務部門來遷移，這個關系要理清楚。因為IT部門不了解業務的痛點的，不能期望IT部門的人把所有的業務都了解清楚，那要業務部門干什么呢？就跟醫生看病一樣，首先自己要搞清楚自己這個癥狀，醫生聽你講清楚之后，才能對癥把病治好；

第三個是企業內部的數字化部門和外部的服務機構之間的認知的關系，我覺得也是這幾年中獲得的一種體會，我覺得企業超過十億級以上的企業，一定要建立以內為主的數字化的體系和部門，外面再厲害的機構，一定是輔助，這個絕對不能把這個關系搞錯了，因為企業的數字化的建設當中它是長期的，第二個它是貼近業務，第三它要調動一切資源，外面的只能給你做顧問，只能解決臨時性的問題，所以務必是自己來，藍圖需要我畫，業務需要我來規劃。每個業務場景是個性化的，不同的階段它都要發生變化，所以從成本的角度，從主動性的角度，從我前面所說數字化一定具備韌性的角度，它才能解決好這個問題。

本質上就是事情的認知到位，所以我要把這個認知做好，實際上我們也在嘗試，就是這個人的大腦怎么去改造思想，這改造思想實際上是挺難的，一件事所有的一把手，大家也知道這是一個一把手工程。另外一點就是一把手的踐行，在公司里面所有的重大項目，數字化的立項，我親自肯定立項，我要親自參加。

每一個季度公司有關數字化的所有匯報，我必須要用一天的時間，要親自聽，每一個立項植入的重大項目，這個過程中的重要節點我肯定要參與。是要求我必須要去付出我的時間和精力的事情。

再一個就是在數字化當中，必須要調整到我們的企業文化中去，其中強調一個創新和創變，因為數字化實際上涉及到什么呢？涉及到管理再造，流程再造，業務再造乃至規則再造，這個過程當中是利益重構，利益重構過程當中，那非常非常重要一點，就是在重復當中，作為一把手不去推動它，那是推不動的，這是我覺得那這種情況就必須要強調創新和創變，就這個文化突然有了之后，很多人他就思考我這個東西我要變，否則自己革自己的命，它是很難的一件事情。

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數字化的過程中一些崗位會消失，數字化要把自己的崗位要消滅掉，那是多矛盾的一件事。那這種情況下，你就要去創新、創變的文化，包括這個崗位有沒有制度，后面的這種機制怎么安排，都要去做思考。再一個就是我們整個公司的這個員工的整個管理上，有個叫6+2考核，6+2說的是員工的六項是作為考核項，兩項是作為附加項，其中附加項就是數字化素養。數字化素養怎么讓全員參與進來，怎么讓大家擁抱數字化？我們會使用分析，誰對數字化提的問題越多，根據提問題的數量來加分，他不提也不扣他分，數字化提出很簡單，用多多用，才能用好好用，否則數字化的迭代是實現不了的。

在整個規劃的時候，結合一些學習和實踐，我把數字化分為七化，就數字化的七個階段。

第一個階段，數字化最早的階段叫規范化，很多東西你要先規范，企業如果不規范去做數字化，那這個不要說是數字化，就連信息化都做不好；第二個是流程化，就是有了規范之后，必須把流程的節點要梳理好；第三個是自動化，生產制造型企業，自動化要到一定的程度，如果自動化不到一定程度，可能數據斷點連不起來了；

第四個點，德爾在2019年之前更多的在停留在前四化的階段。信息化有的時候很在第五個階段，我們把它叫做信息化，它實際上只解決了前面的規范的、固化的、標準化的、流程化的，我覺得和信息化非常重要的一個區別在于，數字化它能驅動管理，或者一定程度上能驅動決策，而信息化，更多的是把很多線下的東西搬到線上，把它固化下來，讓它一步一步的按這個去走，所以我覺得這個驅動很重要，數字化用數據進行鏈接，鏈接完之后形成算法，然后邏輯形成規則，最后驅動，這是我們的數字化，這也就是第五個階段。

未來，希望數字化長成什么樣，或者說未來我對它的期望是什么？很重要的就是后面的兩化，所以我認為第六個化就是智能化，如果數字化不智能化，或者一定程度上不嵌入智能性的因素，數字化還不是很徹底的，智能化就是未來的人工智能，人工智能配合我們，這個崗位上每個員工配合我們設備實現人和設備的互聯，人和人之間的互聯數據和數據之間的互聯，然后讓它智能的去在某一些環節或者大部分環節，驅動設備去做事情，幫助人做一些決策，甚至說替代某些人的工作環節，如果沒有智能化的數字化，我認為這個東西也走不遠。

最后一個化是網絡化，智能化經過一段時間之后，如果一個企業放在更大的視角去看待，一定要網絡化，網絡化就要你要成為一個生態，不僅僅在企業內部的這種相互的互聯互通，非常重要的就是怎么能和外部的各種生態要素、產業鏈的生態要素進行互聯互通，最后構成一個網狀，全面打開沒有生態，只有生態沒有邊界，然后在生態當中不斷的優化，不斷的在自我迭代、自我更新。

并且外部的力量上推行在迭代更新的，我認為它的生命力是非常強的，這也是我認為未來如果德爾如果暢想五年乃至十年，當然這個過程當中可能會有很多的艱難啊，會有很多的這個困難，但我覺得只要方向看對了，把握好節奏，根據自己資源的情況，企業的運營情況，節奏可以放慢，節奏可以變快，但是方向要堅持下去。然后我們每個人都把自己看作首席信息官，尤其是我一再強調一把手，這個時候和IT團隊并肩面并并肩去作戰，我相信這樣的話，企業將來就會進入一個良性的、可持續的解決企業，成為一個基業長青的企業，成為一個長壽的企業。

(圖文來源：德爾地板供稿，侵刪)