中等規模死亡陷阱，家居企業或尋找新出路？

“生存還是死亡，這是一個問題。”這句哈姆雷特的名言，在對于企業而言，它不是文學討論，不是哲學命題，而是不得不面對的課題。

德魯克認為，企業存在的目的是“創造顧客”。在湯飛看來，“創造顧客”的前提在于企業本身的“存在性”。這正如任正非所言，活下去是企業的最低綱領，也是最高綱領。通俗一點來理解，就是：企業存在的目的就是存在下去，就是爭取生存而避免死亡。沒錯，今天與大家探討關于家居企業中等規模死亡陷阱的課題。

要更好理解“中等規模陷阱”這個詞匯，首先可以從“中等規模收入陷阱”開始說起。因為“中等規模陷阱”這個概念本身，就源自于“中等規模收入陷阱”。

“中等規模收入陷阱”是一個經濟學概念這個概念起源于世界銀行2007年發布的報告《東亞復興：關于經濟增長的觀點》。在這個報告里，將人均國內生產總值1000-12000美元左右定義為“中等規模收入”。這個報告的核心發現在于：大多數國家在達到中等收入水平后，就會卡在拉動力成本上漲和成本競爭力下降的中間。

這就是我們說的“中等規模收入陷阱”。中等規模收入陷阱：規模上不去、成本下不來。對于陷入“中等規模收入陷阱”的國家而言，往往會陷入兩難的困局：

一難在于，無法與高技能創新的先進經濟體競爭，“上不去”；

二難在于，無法與低收入低工資的經濟體在廉價生產制成品上相競爭， “下不來”。

既“上不去”，又“下不來”。顯而易見的結局就是：導致經濟停滯，收入水平徘徊不前，難以實現向高收入水平的跨越，甚至重新跌落至低收入水平。

過去幾十年，全球已經有不少國家陷入中等收入陷阱當中，這些國家包括南美阿根廷、巴西、墨西哥以及東南亞的菲律賓、馬來西亞等。

這也是擺在當今中國的時代命題：中國能否跨越中等收入陷阱？

（圖片來源：拍信創意，侵刪）

回歸于企業本身而言，“中等規模陷阱”這一概念，理解起來就顯得輕松很多。對應于一個國家經濟體的“中等收入陷阱”，同理，我們亦可以把企業發展中面臨的同種情況定義為“中等規模死亡陷阱”。

在中國，80%中等規模的家居企業可能面臨死亡！這就是“中等規模死亡陷阱”！

不過，大材研究認為，大部分中等規模的家居建材企業，都可能面臨淘汰出局的風險，只不過，這種局面不會很快出現，可能還要經歷數十年的洗牌。

洗牌的速度不會很快，漸進式的，曲線式的。從規模以上家具企業的情況看，2022年底，規上家具企業7000多家，往前推10年，2012年時，規上企業是4412家，數量出現了大幅增長。

這還只是家具板塊的企業，沒有考慮地板、門窗、建筑陶瓷、照明等民用建材市場的情況，整個體量是非常龐大的。這些細分品類里，依然活躍著大量中等規模品牌。

（圖片來源：拍信創意，侵刪）

即使競爭加劇，市場集中度上升，這個進程是相對比較慢的，大部分中等規模家居建材企業，還能活下去，部分還能活得不錯。但是，伴隨市場洗牌的激烈程度上升，中等規模企業有必要做好打硬仗的準備，找準自己的位置，夯實自己的優勢。

家居企業陷入中等規模死亡陷阱的現狀：進退維艱

當您的企業發展到一定規模后（可參照行業中50-80分位數據），營收增長基本處于瓶頸，甚至倒退萎縮狀態，您就需要警惕是否陷入了中等規模死亡陷阱！

在中國家居市場，存在著大量年銷售3-10億的中等規模品牌，或者是1個億以下的規上企業：

一方面，尚未未建立起“大而不倒”的市場地位，規模經濟效應不明顯；另一方面，日漸喪失以區域為特性品牌的價格、服務等優勢。 對于陷入中等規模死亡陷阱的家居企業而言，“進退維艱”莫過于此。究竟為何大部分家居企業陷入中等規模死亡陷阱無法“自救”呢？

湯飛常說，找到了問題，也就找到了答案。我們來看看，家居企業中等規模死亡陷阱的成因到底在哪里？

陷阱之一：大家居戰略迷航

中國家居品牌都是從一個細分領域開始切入市場的，帶著濃厚的品類標簽。如今一切都變了，很多品牌變身為“整家定制”，別人有的我都有，于此品類界限變得模糊了。

最近，歐派家居董事長姚良松關于大家居的論斷：“如果還不搞大家居，一定不會有未來”，更是一石激起千層浪。對于很多陷入中等規模死亡陷阱的家居企業來說，往往容易在大家居戰略面前迷失自己：似乎什么都想做，什么都要做，什么都能做。

大家居是頭部企業的專利。但結果呢？僅有少數頭部企業，能夠在三五種品類上打開局面，形成多架馬車齊頭并進的局面，大部分企業即時部署了多年大家居戰略，但核心業務還是仰仗一種品類。

所以，對于大部分中等規模家居企業而言，做單品依然是經營主航道。在萬億家居市場中，單品的成功，同樣擁有大未來。

（圖片來源：拍信創意，侵刪）

陷阱之二：品牌勢能不足

家居企業的本質是什么？在于渠道驅動。在中國，本土營銷的一大定律就是：品牌勢能下的渠道下沉。用一句話總結：品牌和渠道是雙向奔赴的關系。換句話說，中等規模需要實現營收的額突破，必然逃離不了在渠道維度的裂變。而你想要快速開拓，就一定要在品牌上下功夫。而品牌勢能嚴重不足，正是家居中等規模企業所遇到的最大難題。為此，經銷商數量增長乏力，未來招商難問題仍舊是中等規模家居企業實現增長的瓶頸之一。

差異化是腰部企業的唯一選擇。對于這些家居企業而言，提高品牌勢能的唯一途徑，取決于是否有差異化。沒有差異價值的中等規模家居企業，就沒有可持續的增長，最后就會退出市場。很多人會認為家居同質化水平很高，差異化很難。其實，有這種想法的人都需要拉出去打板子的。

對于家居企業來說：相比于普通18mm厚的板材來說，25mm厚的板材也是差異化；相比于國內東北、廣西、河北木材，來自馬來西亞、巴西等進口木材是差異化；很多高定家居會運用的新材料，如與鋁合金的結合、與皮革的結合、與紡織的結合、與金屬的結合，都是一種差異化……

陷阱之三：組織的慣性乃至惰性

任何一個組織，在沒有外力干預的情況下，都是熵增的。什么是熵增？熵增，就是自發地由有序走向無序，由整齊走向混亂，由效率高走向效率低。簡單來理解就是，組織慣性和惰性，是所有陷入中等規模死亡陷阱的家居企業都需要直面的現實。

一方面，組織慣性是這些家居企業內部培養起來的慣例、經驗和模式，是一定時期企業競爭力的源泉。另一方面，這些慣例、經驗和模式（即企業文化），當外界環境發生變化時，或者企業需要變革時，這種路徑依賴亦成為阻礙企業組織的變革。

反熵增：塑造組織的高熱高壓狀態。對于陷入中等規模死亡陷阱的家居企業來說，對抗組織的慣性、惰性（反熵增），主要看兩點：一是，看創始人有無二次創業的決心；二是，看內部是否能夠凝聚共識。團隊必須塑造高熱高壓的狀態，一刻都不能松懈，再加上走上正確的主航道，才是家居企業走出中等規模死亡陷阱的正確之道。

陷阱之四：成本在升高，效率在降低

效率，是宇宙的總法則。當企業爬上中等規模后，組織層級變多、管理流程變長、輔助人員和機構增多，如果沒有充分地發揮規模優勢和技術創新降低直接成本，必然造成整體成本的升高，競爭力的減弱。同時，人和業務多起來了，如果沒有合理科學的組織架構和管理方法，效率也會降得很低。陷入中等規模死亡陷阱的直接變現動因，都是效率的降低。

對于中等規模定制家居企業而言，在沒有大企業的“命”之前，千萬不要有大企業的“病”。定制家居的本質，效率驅動。對于定制家居而言，本質就是效率驅動。獲客的效率、轉化的效率、設計的效率、生產的效率、安裝的效率、服務的效率……組織的全流程效率的無縫對接，是定制家居企業的底層競爭力。

因此，在企業管理和經營的各個方面，如研發、生產、銷售、設計、服務都需要考慮效率問題，只有各環節協調運轉，才能實現長鏈條下的精益運營。

最后的話

澎湃的時勢潮流，會形成巨大的倒迫壓力。而在極限的壓力下，大多數企業會被壓成歷史的塵埃。只有極少數的企業，才會發生原子層面的解構與重塑，就像石墨碳變成金剛石！

對于家居企業而言，也是一樣的，大多數企業會困于“中等規模死亡陷阱”而潰敗而退，只有少數企業厘定愜意戰略、提升品牌勢能、打破組織慣性、堅持效率驅動，才能沖破“中等規模陷阱”，持續發展，成為行業的TOP10品牌。每個品牌都有自己的生態位。只有在每個生態位，找到自己的優勢，才有自己的競爭優勢，才有自己的競爭力。

(文章來源：大材研究  作者：湯飛 / 嚴海燕，侵刪)