地板企業管理變革：理解管理的實質

　　這個世界唯一的不變就是變化，當今的地板行業正處于一個急劇變化的年代，管理變革已經成為地板企業發展的一種常態，無數血淋淋的教訓已經使每個地板企業老板都變得非常清醒，不變革就是在等死。

　　在眾多地板企業的管理變革歷程中，有非常成功的例子，也不乏以“流血”失敗而告終的反面教材，如果對管理變革當成常規管理的理解，那么變革將會變得非常艱難，因為管理變革與常規管理有著本質上的區別。

　　一、管理變革不是一種知識，管理變革是一場博弈

　　管理變革不是知識的導入，因為知識是客觀存在的，是所有人都知道的，如果把管理變革僅僅理解成因為知識的導入，那么將是一種單方面的信息，因為知識本身不能夠改變人，知識是靜態的，關鍵是靠執行的人，因為知識或者方法本身是不具備執行力的。如果把管理變革僅僅理解成是一種對企業人員知識的導入，方法的傳授，那管理變革的成功將會絕大多數取決在企業人員身上。就像上學一樣，老師在課堂上向不同的學生傳授樣同樣的知識，但就是有人成績優異，有人不及格。

　　如果把變革理解成博弈，那情況全而不同，因為博弈是雙方互動的過程，下過棋的人都知道，高手下棋時都能夠事先想好幾步棋，并且還能猜出對方如何出招;管理變革恰恰如此，在企業推行每一步的動作，實施的每一個方案，都與人有關系，我們所做的每一件事情的效果第一取決于動作和方案本身，但同樣又取決于企業人員的回應;再有就是根據對方的回應再做出回應，管理變革其實也就是雙方不斷在回應的過程。其實管理變革導入的動作和方案本身都沒有絕對的好與壞，一切在于對企業人員的把握(事的把握是前提)。所以，管理變革最需要的是洞察力，首先是對企業事情的洞察，然后是企業人員的洞察，敏銳的洞察和頻繁互動的溝通是做好管理變革的關鍵之一。

　　二、管理變革不是對人的控制，而是對人的改造

　　很多企業人為，企業的問題都是人的問題，要想控制住問題，就必須控制住這些人;當然不少的管理者也喜歡控制人，因為手上有著權力，不用就體現不了自己的威信，認為權力是企業老板給的，下屬必須服從領導的安排。當然，不能說這種思想完全錯誤，只是這樣子會使管理變成單方向的事情，都是自上而下的采用壓迫式的管理模式，如果企業凝聚力強，值得員工留念，那么這種方式也不會出現太大的問題。但通過變革總結發現，90%以上的變革的企業在人心方面做的功課不足，員工對公司根本就沒有太多的認同感。在這樣的企業如果一味使用壓力管理，恐怕效果難以見效。

　　因此，作為管理變革來講，對人的管理應該不是以對人的控制為目的，控制只能是成為一種結果，把控制人變成目的，就像一個人以賺錢為目的一樣，就是掉入錢的黑洞之中，假使一個人以提升賺錢能力為目的，通過自身的能力的不斷提升賺更多的錢，而不是以賺錢為結果，那將會是一種良性的循環。

　　以上假設如果認同，那么管理變革不以控制目的，那以什么為目的呢?再回到前面提到企業事的問題都是人的問題，因為企業所有的事情都是人做出來的話題進行重新思考。那么是否可以理解成為，如果企業人本質上發生了良性的改變，那么企業的事情是否自然而也會發生改變。讓企業的人都自己做好自己的事情，讓企業的人都去管好好自己的行為，讓企業的人都養成良好的工作習慣時，企業的事情自然而然的得到了解決。

　　習慣，一種自動自發，無動機的行為，好的習慣將會來帶好的結果，壞的習慣將會帶來壞的結果。那么管理變革應該是幫助企業的人員養成好的習慣，這才是解決企業管理問題的根本出路。一個人改變習慣的過程中痛苦而艱難的，所以一般的人不會去主動的改變自己;我認為管理變革的指導思想之一就應該是幫助企業人去改變原來的習慣。

　　習慣的改變有很多種方法，不過改變習慣的指導思想不能是控制，簡單從字面上分析，控制只是一個中性詞，用的好結果就好，用不好結果就將變得更壞。舉例來說，到企業進行管理變革，不能一到企業里就說我們要對你進行怎樣的控制，沒等你話說完，你就已經樹了不少的“敵人”;其實，可以說是在事情上的控制，但在人身上絕對不能用控制一詞。在事情上，我們可以公開的說，大家一起來把問題把事情給控制住;在人的問題上，只能抱著幫助對方改變的心態，而改變也是一個中性詞，中性的東西就往往會具有兩面性，使用不好就會適得其反，如果把“改變”換成“改造”，如此一來，那將永遠是提升。通過對人的“改造”，讓人自己依照意志自我控制，這也就符合了管理的實質----無為而治。

　　三、管理變革不是對人的征服，管理變革是對人的感動

　　通過征服達到管理變革的效果是管理變革的較低層面，屬于通過強制手段使處于弱勢的群體服從另一方的要求與安排，征服是否有效仍然取決于弱勢方的選擇與處于的條件，即使是征服成功，但也會對信任造成不可挽回后果。生活中有一句箴言是這樣的“你要想別人對你好，你就要先對別人好，你想獲得別人的尊重，首先是要自己尊重別人”;這句話同樣適用于任何管理活動當中，因為生活與管理是息息相關，穿插交替的。更何況管理變革本身就更加注得雙方之間的互動，只用通過尊重，教育、引導等人性化管理才能真正使人內心產生觸動，最后達到感動，只有感動才能讓人心悅誠服，感動了就能超越對抗。怎樣感動?把自己和企業的人捆在一起，而不是天天坐在辦公室，高高在上怎么能感動人家呢，為此，感動人家的辦法是與企業的人同吃，住，同勞動，深入在一起，忘掉自己的身份感，自己是什么不重要，做什么才重要，只有通過做和成績才能感動企業的人;一旦感動時將是對常識的沖擊與顛覆，也只有通過感動帶來的沖擊與顛覆才能沖擊原來內心當中即已經形成的常識，才能動搖我們賴以判斷事物的信息，也只能通過感動才能以全新的眼光來重新審視我們自己，來重新構建我們與外部之間的關系。

　　四、管理變革要靠方法，但要用好企業資源

　　一個項目小組人員一般都只有二三個人，這些人要想在企業推行管理變革，第一是必須懂得什么是管理變革，要具有一定變革的指導能力，它的獨特在哪里呢，我把常規管理理解成為一個靜止的水面，清澈即能透底;而管理變革則如波濤洶涌的激流，你根本不法用肉眼看到他下面藏著什么。換句話說，你以前盡管是常規管理上是個能手，有著豐富的管理經驗，但可以確定的說，這樣的人并不代表能有效的完成管理變革。

　　因為任何一個常規管理動作是基本一個穩定平臺，我認為是在原來的基礎這進行完善的過程;管理變革卻是不確定的過程，它不能通過“命令—執行—檢查”的機械模式來進行，因為管理變革需要全體人員的參與與積極性的調動，需要通過一些方法調動人，激勵人，放棄舊有的觀念、心態和辦事的方式，接受新的觀念、心態和方法;有了方法，更重要的充分利用好企業的資源，比如，把老板緊緊抓住參與管理變革解決認同度和和權威的問題;多利用基層人員的經驗解決品質或效率問題;充分調動中層管理人員的積極性，因為他們發揮著承上啟下的作用;不管怎么樣，企業的人是最好的資源，把他們調動起來了，事情才能事半功倍。

　　從某種意義上來說，管理變革是在矛盾中進行管理，作為管理變革推動者，必須能夠微妙地處理好一些尖銳的問題，產場的靈活性是變革管理的精髓所在，千萬不能用常規管理中刻板化的套路去解決問題。